Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Когда представители Haier узнали, что фермеры используют технику не по назначению, стиральные машины вскоре отрегулировали так, чтобы те справлялись с мытьем картофеля (в отличие от обычных стиральных машин).

Рейтинг журнала Fortune , куда попадают крупные компании с самой большой выручкой. – Прим. ред.

Borja and Haigh, 2007; McKinney, 1966. Я в долгу перед Мaттаном Гриффелом, который объяснил мне этот парадокс и стал соучастником преступления, когда я впервые использовал парадокс в качестве упражнения.

Pina e Cunha et al., 2010. Также мы склонны пропускать маленькие совпадения, потому что обычно нас привлекают крупные сюрпризы.

Wiseman, 2003.

Об упущенной серендипности см., например: Barber and Fox, 1958; Napier and Vuong, 2013. Связанная концепция – концепция «социальных неудач» (например: Piskorski, 2011) о социальных взаимодействиях, которые могли бы быть полезны, но так и не случились.

Napier and Vuong, 2013.

Katz et al., 2017.

Surowiecki, 2004.

Denrell et al., 2003.

Busch, 2019; Sharp, 2019.

Coad, 2009; Fildes et al., 2009; Geroski, 2005.

Cohen et al., 1972; Hannan et al., 2003; Herndon et al., 2014. Кроме того, те, чьи великие истории основаны на одном-двух случаях «удачного выбора» – например, на предсказании кризиса на фондовом рынке, – выбирают на удивление плохие варианты во многих других ситуациях. Часто их везение основано на слепой удаче. В подобных случаях мы ошибочно принимаем слепую удачу за мастерство, но на долгих дистанциях лучшие спринтеры становятся весьма посредственными бегунами. В краткосрочной перспективе эти спекулянты слепой удачи могут воспользоваться ситуацией, выдавая свое везение за особый талант и требуя за него дополнительное вознаграждение (Denrell et al., 2019).

Liu and de Rond, 2014; McGahan and Porter, 2002; Rumelt, 1991. Также см.: Denrell, 2004; Denrell et al., 2015; Henderson et al., 2012.

Roese and Vohs, 2012; Sharp, 2019.

Hadjikhani et al., 2009; Jaekel, 2018; Sagan, 1995; Svoboda, 2007; Voss et al., 2012. О Деве Марии на поджаренном хлебе см.: http://news.bbc.co.uk/1/hi/world/americas/4034787.stm.

Также см.: Conrad, 1958; Mishara, 2010. С этим связано понятие «стереотипирование» (patternicity) – тенденция искать в бессмысленном шуме закономерности, которые что-то значат. И наоборот, «рандомания» (randomania) означает феномен приписывания случайности событию, которое, скорее всего, на деле связано с данными или закономерностями. Сюда входят такие удивительные области, как толкование сновидений.

Обзор работы Лит Шарп о «потоке идей» можно найти на www.flowleadership.com. Также см.: Gyori, Gyori and Kazakova, 2019.

Чтение книг Лондонской школы экономики (2019) от Деборы Леви.

Adamson and Taylor, 1954; Duncker, 1945.

Allen and Marquis, 1964; Arnon and Kreitler, 1984.

Dane et al., 2011. Также см.: Arnon and Kreitler, 1984.

Ritter et al., 2012.

De Souza and Renner, 2016. Также см.: German and Barrett, 2005; German and Defeyter, 2000.

Март 2019.

См. обзор возможных моделей на https://fs.blog/mental-models/.

Существует ряд систем, которые помогают преодолеть функциональную закрепленность и связанные с ней ограничивающие убеждения. Я расскажу о них в последующих главах. Часто это простые вещи – например, смена перспективы: основной идеей русского формализма было научиться заново объединять себя с обыденными вещами, воспринимаемыми нами как должное. Толстой использовал этот прием во многих произведениях – так, в «Холстомере» рассказчиком выступает лошадь, мир показан с ее точки зрения (Crawford, 1984; Shklovsky, 2016). Другой пример – ТРИЗ, инструментарий, разработанный узбекским изобретателем Генрихом Альтшуллером. Основываясь на изучении бесчисленных изобретений, идей и открытий, он утверждал, что основные типы задач и их решений в науках и отраслях промышленности повторяются. Часто проблема кажется неразрешимой потому, что изменение одного аспекта системы требует изменений и в других. Может казаться, что, на какой бы рычаг вы ни нажали, проблема либо не решается, либо сменяется другой. ТРИЗ предлагает систему, помогающую тем, кому необходимо разобраться с проблемой. Они могут планомерно пробовать возможности, которые в противном случае могли бы и не рассматривать, – решения, включающие в себя не только нажатие на рычаги. Другими словами, она подталкивает пользователей рассмотреть подходы и возможности, которые при существующем знании системы они могли бы проигнорировать – или просто-напросто не подумать о них.

Коворкинговое пространство в Лондоне. – Прим. пер.

Дополнительные источники по этой главе: Asch, 1951; Kirzner, 1979; Lorenz et al., 2011; Merton and Barber, 2004; Pina e Cunha et al., 2010; Schon, 1983; Spradlin, 2012; von Hippel and von Krogh, 2016.

Благодарю Рэя Бакмана за эту рекомендацию.

Merton and Barber, 2004; Pinha et Cunha et al., 2010.

Busch and Barkema, 2019; Kirzner, 1979; Merton and Barber, 2004; Pina e Cunha et al., 2010. Также см.: Dew, 2009.

Эти инсайты включены из Busch and Barkema, 2017. Мы собирали данные в течение нескольких лет при помощи качественных методов – несколько раз посетили эти места, проводили наблюдения, брали интервью и проанализировали архивные данные.

Wiseman, 2003.

Высказывание Леннона звучит так: «В конце концов все будет хорошо, а если пока не хорошо – значит, это еще не конец» («Everything will be okay in the end. If it's not okay, it's not the end»).

Там же.

Превращение абстрактного в конкретное часто дает нам чувство контроля. Я до сих пор хорошо помню утомительное время, проведенное за работой над докторской диссертацией: пять лет исследований и писанины для решения одного весьма широкого вопроса. Это был пугающий период жизни, когда мне казалось, что все вышло из-под контроля. Но обсуждения с друзьями помогли мне разбить его на пункты, включая четыре конкретные статьи, которые я рассматривал как отдельные «проекты» с четкими результатами. Благодаря этому процесс стал более управляемым и я смог лучше спать. Как только я почувствовал, что контролирую ситуацию, возникшее чувство направления помогло мне лучше ориентироваться в жизни.

Busch, 2012; Gyori, Gyori and Kazakova, 2019.

Это относится к «теории велосипеда», которой поделился с моей командой Leaders on Purpose один генеральный директор из Fortune 500. По его мнению, ключ к успеху организации – мобилизация энергии с учетом того, что энергия не конечная величина, а нечто генерируемое. Это как езда на велосипеде: если он остановится, то вы упадете. Для велосипеда главное – продолжать движение. Не имеет значения, едет ли велосипед точно в нужном направлении, главное – продолжить двигаться и затем скорректировать курс. Пока двигаетесь, вы можете менять направление движения.