Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Представьте, что вы заглянули на выставку, просто поглазеть. Возможно, вас что-то интересует, но в целом вы просто хотите пройтись. Вы случайно обнаруживаете стенд компании, предлагающей новое программное обеспечение для расчета заработной платы, которое учитывает все конкретные потребности и задачи лучше конкурентов. Вы не планировали менять систему начисления заработной платы, но все же решаете взглянуть поподробнее. Узнавая новую информацию, вы понимаете: эта система разработана так, что отлично подойдет организациям с большим числом сотрудников, работающих по гибкому графику. Именно такую стратегию занятости собирается внедрить ваша компания. Вас осенило: существующая в данный момент система начисления зарплаты на самом деле просто не справится при новой системе работы.

В контексте организации исполнительный директор или компания обычно ставят перед собой задачу вроде «Чтобы достичь финансовых целей, мы должны производить наш продукт лучше или дешевле». Но это легко можно переформулировать так: «Мы готовы производить все, что можем продать с использованием существующих каналов распределения, получая при этом прибыль. Не так ли?..» В этом случае компания могла бы черпать вдохновение в том, из чего извлекают прибыль другие фирмы в схожей ситуации (подробнее об этом см.: von Hippel and von Krogh, 2016). На деле именно это я и наблюдал на примере многих компаний, которые больше не идентифицируют себя как фирмы-производители, а скорее пытаются оценить, какую из нескольких разных задач они могли бы решить, при этом понимая, что в будущем их конкурентами станут не нынешние соперники, а Амазоны и Гуглы со всего мира (которые обладают доступом к необходимым для понимания потребностей данным). Этот меняющийся ландшафт иллюстрирует Amazon, двинувшийся, помимо прочего, в сферы здравоохранения и страхования. Еще одним примером такого сдвига будет рассмотренный в главе 8 пример Philips.

См. также: Bradley et al., 2012; Krumholz et al., 2011.

Merrigan, 2019.

Разработку подхода передовых пользователей вдохновил эксперт по инновациям Эрик фон Хиппель. Передовые пользователи – это часто (но не всегда) люди, которые становятся одними из первых последователей той или иной системы или технологии и раздвигают границы ее использования. Иногда они выявляют ограничения и риски, скрытые в системе или технологии задолго до того, как их обнаружат остальные. Передовой пользователь может даже предложить решение раньше, чем вы узнаете о существовании проблемы (Churchill et al., 2009; von Hippel, 1986).

Благодарю за эту идею Джорджи Найтинголл, основательницу Trigger Conversations. Ее выступление об этом на TEDx можно послушать здесь: www.youtube.com/watch?v=ogVLBEzn2rk; также она рекомендует прослушать следующее выступление на TED, которое пригодится, чтобы лучше строить беседы: https://goo.su/7sqZ.

Фантастическую дискуссию можете найти здесь: von Hippel and von Krogh, 2016.

Gyori, Gyori and Kazakova, 2019.

Дополнительная информация о внутренней и внешней информации – см.: Ryan and Deci, 2000.

Серендипность эффективна не только в отношении конкретных положительных результатов. Она становится отличным способом исследовать различные вероятные версии «кем я мог бы быть» – и продолжать двигаться в сторону «лучшей» или «более подходящей» версии самих себя, – чего, возможно, раньше мы и представить себе не могли.

Gyori, Gyori and Kazakova, 2019. Это относится и к фирмам: они разрабатывают уникальную, специфическую для компании теорию создания стоимости, которая раскрывает архитектуру и совокупность заслуживающих внимания проблем. Затем теория определяет стратегическое направление и позволяет использовать фильтры. Таким образом, центральное средство создания стоимости заключается в составлении и обновлении теории фирмы и использовании ее для формулирования проблем, организации поиска решений и выбора из имеющихся пар проблема/решение. Это уникально для фирмы (Felin and Zenger, 2015). Причина, по которой за новые продукты можно взимать дополнительную плату, заключается в том, что на существующих рынках есть четкое представление о том, как оценивать продукты. Когда речь заходит о новейших проблемах или видах использования, то рынки для этих пар проблема/решение могут привести к возможностям создания стоимости, которых не предусмотрели другие и для которых может быть создана своя теория (включая обоснование более высоких цен).

Grant, 2015. Также см.: Engel et al., 2017.

Для этого предприниматели используют целый ряд подходов, включая анализ реальных опционов, в рамках которого глобальные решения разбиваются на несколько меньших с обязательством перехода на каждую последующую стадию с учетом результатов предыдущих (McGrath, 1999). Также интересной концепцией в этом отношении является байесовский вывод, в котором все предшествующие вероятности учитываются и обновляются по мере поступления новой информации.

Cohen et al., 1972. Идея заключается в том, что в ситуациях принятия решений, например на собраниях, участники смешивают проблемы и решения – и то, какие решения привязываются к каким проблемам, определяет случай. Но, разумеется, здесь предполагается, что наши проблемы и решения уже сформулированы. В быстро меняющемся мире вопросы и ответы часто более эмерджентны.

Многие крупные организации начали делать ставки по-разному – например, с помощью более децентрализованных структур (как в AIG) или внутренних инкубаторов (как в Siemens), которые превращают компании в платформы и, как в BMW, обучают сотрудников ориентироваться в мире, полном неопределенности (скажем, путем переподготовки имеющихся сотрудников без необходимости нанимать новых). Генеральный директор Inditex Пабло Исла выстраивает работу таким образом, что люди «воспринимают компанию так, как если бы это была совсем небольшая организация и самый первый день».

Коллективизм подразумевает особое значение сплоченности и приоритет группы над личностью (Hofstede, 1984; Schwartz, 1990). Коллективистские общества, как правило, в большей степени основаны на доверии и отношениях, в отличие от более индивидуалистских обществ, основанных преимущественно на контрактах и сделках. На одном из моих летних обучающих курсов, возраст участников которого обычно составляет от 18 до 25 лет, студенты из более «ориентированных на сделку» культур (например, из Германии) часто спрашивают меня, не станет ли выстраивание отношений с более коллективистскими культурами (например, из Кении) «пустой тратой времени». Обычно в ответ я привожу пример из своего опыта работы в Кении. У меня ушло много времени на выстраивание глубоких дружеских отношений с парой человек, зато теперь, когда я туда еду, мне открыт доступ ко всем, потому что все каким-то образом связаны. А поскольку меня представляет тот, кому они доверяют, все складывается довольно быстро. Но что еще более важно – этот опыт показал мне (выросшему в очень индивидуалистской стране), что бизнес в социальной, а не чисто коммерческой обстановке куда увлекательнее. Благодаря этому я многое узнал о Кении, и в конечном счете все это тоже окупилось во многих отношениях.