Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Если вам все равно трудно сформулировать свою цель, взгляните на длинный список ценностей, сильных сторон и поворотных моментов и подумайте, можно ли найти цель среди них. Когда я делал это упражнение, среди ценностей я написал «всегда быть ключом». Звучит странно, согласен, но для меня ценность – это убеждение, которое определяет мое поведение. Я имел в виду, что хочу быть ключом, который открывает лидерский потенциал других людей. Когда я занимаюсь этим, я проявляю свои сильные качества, я счастлив, что могу изменить жизнь людей.

Для меня это значит – заниматься коучингом, писать книги, где я могу делиться своим опытом и знаниями о лидерстве, а также выступать на самых разных платформах, охватить как можно больше лидеров, помочь им раскрыть потенциал и стать лучше. Эта ценность стала смыслом моей жизни. Даже когда я провожу время со своими внуками, эта ценность определяет наше общение. Я всегда задаюсь вопросом, поможет ли мое поведение раскрыть несомненный потенциал, которым они обладают, и вырастить из них креативных людей.

Возможно, вы уже знаете, в чем ваша цель? Замечательно. Запишите. Некоторые лидеры, с которыми я работал, говорили, что их цель – изменить мир к лучшему. Сначала я возражал, убеждал, что нужна конкретика. Но чем больше я думал об этом, тем больше понимал, что стремление или, вернее сказать, потребность изменить мир к лучшему и добиться чего-то и делает человека лидером. Они хотят изменить жизнь людей, которыми руководят, а также компании, которой они служат, чтобы создать команду победителей. Если нет нужды в переменах и совершенствовании, то нет нужды и в лидерах. Так что желание изменить мир к лучшему – прекрасная цель. А к чему стремитесь вы?

6. Соотнесите свою цель с задачами команды

Какой бы ни была ваша цель, постарайтесь согласовать ее с задачами вашей организации и команды. С особой тщательностью сформулируйте, почему вы считаете, что эта цель важна; какую пользу вы приносите команде и какую пользу ваши сотрудники приносят клиентам; если вы безукоризненно выполните свою работу, как будет выглядеть успех. Сформулируйте эту картину успеха и чаще говорите о ней с сотрудниками.

А теперь вам предстоит сложная задача. Если вы похожи на тех лидеров, с которыми я работал, наверняка вы перечислили больше тридцати ценностей, и все они действительно важны для вас, но с таким количеством ценностей невозможно работать. Перечитайте список и выделите десять–пятнадцать основных ценностей, которые действительно определяют ваше повседневное поведение. С этим списком вы будете работать в дальнейшем. А теперь подумайте, почему вы верите в эти ценности, почему они так важны для вас. Запишите, как эти убеждения влияют на ваше поведение. Затем запишите, какую пользу приносит вам такое поведение. Возможно, окажется, что каждая ценность приносит совершенно разную пользу в разных ситуациях. Наверняка у вас наберется много увлекательных историй, которые можно рассказать коллегам, чтобы проиллюстрировать ваши ценности, объяснить, что вы собой представляете и во что вы верите.

7. Соотнесите свои ценности с ценностями компании

В вашей организации наверняка есть ряд ценностей, которые считаются важными для корпоративной культуры. Игнорирование этих ценностей и стремление придерживаться только своего направления ни к чему хорошему не приведет. Во-первых, как менеджер, вы обязаны соблюдать ценности компании, иначе ваша команда сочтет вас лицемером, не заслуживающим доверия. Но если ваши ценности совпадают с ценностями компании, вы можете обсуждать их с большим рвением и знанием, потому что они действительно небезразличны вам. Если ваши личные ценности не совпадают с ценностями организации, не говорите о них на работе. Если же они противоречат ценностям компании, стоит поискать другое место работы.

Чем чаще вы говорите о своих ценностях, тем проще проявлять увлеченность. Увлеченность нельзя спланировать заранее или выражать машинально. Нужно говорить о том, что вам интересно. Воодушевление заразительно, оно обязательно передастся другим. Увлеченность стимулирует все процессы, и если вы увлечены тем, что вам действительно небезразлично, вы по-настоящему аутентичны.

Менеджеры, которые не бегут от сложных разговоров с сотрудниками, пользуются особым доверием и достигают высокого уровня вовлеченности.

Единственный способ управлять людьми – не прятаться в своем кабинете, а выходить и быть физически доступным для общения. Так вы услышите своих сотрудников, клиентов и всех, кто важен для вашей команды и организации. Лидеры должны быть доступны и донести до всех членов команды и до всей компании то, что они хотят сказать.

Если вы возглавляете небольшую команду, проблем не возникает – у вас не остается выбора, кроме как общаться с сотрудниками. Если же у вас в подчинении многочисленная межнациональная команда, ситуация усложняется. Вероятно, вам придется часто ездить в командировки: обязательно пройдитесь по офису и поговорите с людьми. Не ограничивайтесь только совещаниями менеджеров, ради которых вы приехали. Если у вас нет возможности пообщаться с людьми лично, используйте видеоконференции, вебинары и YouTube, а также любые другие способы. И убедитесь, что вы доступны для общения.

Одна моя знакомая, топ-менеджер, работала в чисто мужской компании – с инженерами. Однако это никогда не мешало ей разговаривать со всеми сотрудниками. Она не верила в эффективность общих конференций и собраний и тщательно планировала свое рабочее время так, чтобы объехать всех своих менеджеров и встретиться с ними лично, даже если они работали в отдаленных подразделениях, где было всего 3–5 человек.

Она регулярно ездила к ним, даже в самые труднодоступные места, чтобы пообщаться и откровенно поговорить. Прибыв на место, она уделяла людям всё свое внимание, будто они только что познакомились в пабе, и разговаривала с ними не только о работе, но и о повседневных делах. Она считала, что быть настоящим, «своим парнем» и при этом пользоваться уважением – это целое искусство.

Сотрудники часто жалуются, что почти никогда не видят своих менеджеров. В одной крупной транснациональной производственной компании, с которой я работал, генеральный директор провел опрос, чтобы узнать, как часто менеджеры общаются с персоналом. Он сделал это, так как недавняя оценка вовлеченности выявила, что сотни сотрудников практически никогда не встречаются со своими менеджерами один на один и что львиная доля общения проходит по электронной почте.