Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Генеральный директор сообщил менеджерам, что в связи с этим проведет небольшой аудит, чтобы проверить, как часто они встречаются со своими сотрудниками. Чтобы не ударить в грязь лицом, менеджеры несколько раз успели пообщаться с командой перед аудитом. В результате резко повысилась вовлеченность персонала: люди были благодарны, что могут чаще общаться со своими лидерами.

В другой крупной организации, переживавшей период кардинальных изменений, я предложил менеджерам поработать с командой по коммуникациям и подумать, как повысить свою эффективность. Команда составила отчет под названием «Наглядное лидерство», в котором говорилось, что, если менеджеры будут более доступными для общения, то это поможет сотрудникам понять основные цели предприятия и причину тех или иных решений. А главное, команда порекомендовала обучить навыкам общения всех менеджеров, на всех уровнях, чтобы они стали увереннее, чаще общались с персоналом и проводили важные дискуссии, объясняя людям, почему компания меняется и что нужно делать. Мы прислушались к их рекомендациям и предложили менеджерам чаще встречаться со своими сотрудниками и сообщать нам результаты этих дискуссий. Это была своеобразная форма аудита, потому что мы понимали, что если они не будут отчитываться, скорее всего, никаких изменений не последует. В итоге за короткое время повысился уровень вовлеченности, а также командный дух. Доступность и физическое присутствие – один из важнейших атрибутов лидера.

Если вы знаете имена всех членов команды, их жизненные обстоятельства и обсуждаете не только рабочие вопросы, но и личные стремления, вы показываете, что вам не все равно, и вдохновляете людей как никогда (подробнее об этом мы поговорим в четвертой части.)

Кроме того, нужно показать ваше рвение к выполнению поставленных задач, чтобы стимулировать команду на успех. Нужно также демонстрировать преданность членам команды, регулярно спрашивать, чем вы можете помочь, чтобы команда добилась большего.

В 2019 году я посмотрел передачу Amazon Prime под названием «Новый Амстердам». Я люблю передачи про больницы. В этой передаче говорилось о новом директоре больницы, который стремился поднять качество работы на более высокий уровень и напомнить людям об их миссии – служить обществу. На каждой встрече он спрашивает врачей, медсестер, уборщиц и сотрудников бэк-офиса, чем он может им помочь. Каждый раз. Это прекрасный урок по лидерству. Постоянно спрашивая людей, чем он может им помочь, он проявляет заботу, интерес, веру в их способности. Конечно, ему приходится принимать сложные решения, и они далеко не всегда популярны, и нужно настаивать, чтобы команда выполнила эти решения. И каждый раз он уделяет людям время и обсуждает с ними, чем он может им помочь в достижении этих целей.

Личное общение по-настоящему важно, как и наглядная преданность вашим людям, и компании, и успеху общего дела. Для этого нужно заранее подумать, как показать персоналу, что вы берете на себя ответственность за реализацию изменений и ждете от них того же.

Демонстрировать поведение, которого вы ждете от других, важно, но требует обдуманности и, безусловно, ответственности. Зачастую разница между победой и поражением сводится к наличию или отсутствию инициативности ваших сотрудников. Они готовы вложиться в работу, только если преданы делу, как и вы. Если они видят, что вам безразличны цели команды или сами сотрудники, никакой инициативы они не проявят и будут соблюдать лишь минимальные требования, не более того.

Если вы стремитесь чаще общаться с сотрудниками, это значит, что все менеджеры, которые подчиняются вам, должны поступать так же. Не забывайте, что радикальная прозрачность – новая норма. Сотрудники имеют доступ к таким веб-сайтам, как Glassdoor, и смогут поделиться мнением о своем лидере. (Glassdoor предлагает миллионы вакансий, а также огромное количество отзывов о компаниях, рейтинг генеральных директоров, отчеты по зарплате и привилегиях, фото офисов и многое другое. В отличие от других веб-сайтов по трудоустройству, эту информацию выкладывают те, кто лучше всех знает компанию, – сотрудники.)

Удивительно, как часто менеджеры прячутся за закрытыми дверьми после внедрения непростых решений. Сотрудники считают их трусами (вполне оправданно). Смелые лидеры никогда не бегут от сложных разговоров; иногда даже говорить ни о чем не нужно, достаточно просто прийти, чтобы заявить о своей позиции. Харизматичные лидеры всегда готовы публично отстаивать свои решения, даже самые непопулярные.

Кроме этого, они заявляют о своей личной ответственности за эти решения и действия. Если они дадут обещание, они сдержат его. И отчитаются перед людьми, которым они дали обещания. И не побоятся публичных обещаний, если это необходимо.

Обдумайте следующие вопросы.

• Как часто вы лично общаетесь со своими сотрудниками?

• Насколько вы доступны всему персоналу?

• Вы сами приходите к ним или просите их прийти к вам?

• Вы приходите, чтобы послушать людей, даже если вы не можете пока сказать ничего нового?

• Когда встречаетесь с персоналом, вы показываете интерес к их достижениям?

• Вы спрашиваете людей, чем вы можете им помочь в достижении их целей?

• Вы сами демонстрируете стремление к достижению своих целей? Как?

• Ваши поступки не расходятся со словами?

Убедитесь, что люди знают о ваших приоритетах; многое зависит от того, как вы проводите время и чему уделяете внимание. Не забывайте, за вами постоянно наблюдают. Если вы говорите, что личностное развитие важно, но ни разу не записались на курсы или тренинги, это не останется без внимания. Если вы говорите, что здоровье и безопасность важны, но никогда не обсуждаете это на еженедельных собраниях, все это заметят.

Команда часто оценивает лидера по его уровню самосознания. Мы редко видим себя такими, какими видят нас окружающие. Кто мы, во что мы верим и что мы чувствуем – всё это проявляется в неосознанном поведении и посылает людям сигналы, которые иногда расходятся с нашими намерениями.

Вы регулярно получаете конструктивную обратную связь? Зачастую наблюдается большая разница между нашим представлением о себе и тем, как нас воспринимают другие люди. Команда, скорее всего, судит о вас по уровню вашего самосознания. Время от времени сотрудники жалуются, что их менеджеры не понимают собственных недостатков или не замечают, как их поведение влияет на окружающих. Откуда такая разница между восприятием менеджеров себя и восприятием их сотрудниками, когда речь идет о самосознании?