Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Салли понимала, что независимо от методов работы единственный результат, который интересует компанию, – рост дохода, поэтому все предложения и инициативы оценивались именно по этому критерию. Какой смысл назначать больше встреч с потенциальными клиентами, если эти встречи не приносят новые заказы?

Существует много методов и концепций внедрения процессов непрерывного совершенствования – от разработанной в корпорации Motorola «Шесть сигм» до «Кайдзен», что в переводе с японского означает «хорошие перемены». Но ничего не получится, если во главе процесса не стоит харизматичный лидер.

Вы следите за непрерывным совершенствованием команды? Проверьте, ответив на следующие вопросы.

• Вы настроены на непрерывное совершенствование?

• Вы признаете, что непрерывное совершенствование – ключ к культуре изменений, а также стимул для гибкости и инноваций?

• Вы стремитесь внедрять небольшие и недорогостоящие изменения в метод работы, ориентируясь на регулярную обратную связь с клиентами и командой?

• Вы всегда стремитесь вовлечь сотрудников в непрерывное совершенствование? Это их обязанность?

• Вы признаете пользу обратной связи, даже когда она отрицательная?

• Вы следите за тем, чтобы команда пользовалась правильными критериями для оценки работы (цифры, которые стоят за цифрами)?

• Вы используете непрерывное совершенствование, чтобы улучшать результаты, и считаете, что хороший результат – только тот результат, который непрерывно совершенствуется?

• Вы считаете непрерывное совершенствование интереснейшим увлечением или мучительной обязанностью?

Неважно, сколько людей у вас в подчинении, каждый день вам придется убеждать их верить в вашу цель и верить в будущее, к которому вы стремитесь. Убедительное общение превращает стратегию в действие. Убедительные лидеры харизматичны, потому что умеют объяснять, общаться и вдохновлять.

Пока Мервин спускался с трибуны, сто пар глаз недовольно глядели ему в спину, провожая до самой двери, и всем казалось, что день безнадежно испорчен. Генеральный директор компании, Мервин, был человеком высокомерным, ни во что не ставил своих сотрудников и смотрел на всех сверху вниз. Он только что прочел своим менеджерам целую лекцию о том, что они плохо разбираются в финансовых реалиях, потребностях акционеров и необходимости радикальных изменений. Если они не готовы взглянуть правде в глаза, пусть лучше выметаются, так он сказал. Затем он перешел на личные оскорбления, часто использовал слово «вы» и указывал пальцем в аудиторию, добавляя «плохо стараетесь».

У него было намечено собрание с основными инвесторами, он явно нервничал и не стал тратить время на вопросы. Мервин быстро покинул аудиторию, а менеджерам оставалось только шепотом жаловаться друг другу.

На собрании присутствовали высококвалифицированные инженеры, маркетологи, специалисты по продажам, менеджеры по отношениям с клиентами, производственные эксперты и главы филиалов. Они прекрасно понимали, насколько это сложный рынок. И считали, что прежде всего нужно объяснить 10 000 сотрудников, куда движется компания и почему, то есть сначала объяснить им стратегию, а потом уже призывать бросать все силы на ее исполнение. Если бы у них было время, чтобы убедить свою команду, было бы намного проще реализовать необходимые изменения. Они сказали об этом генеральному директору, но Мервин воспринял всё по-своему: ему показалось, что они пытаются отсрочить неизбежное и избежать сложных разговоров и решений.

Майк, директор по производству и, по сути, заместитель Мервина, поднялся на трибуну. Он проработал в компании больше двадцати лет и понимал своих людей. Встав на середину сцены, раскрыв руки и широко улыбнувшись, он сказал: «Что же, было весело!»

Я до сих пор не знаю, почему аудитория рассмеялась. Я был там как внешний советник и должен был позже представить план PR-кампании. Лично я не нашел ничего смешного в словах Майка, но его улыбка, его скромность и то, что он подчеркнул напряженную атмосферу, – этого было достаточно, чтобы изменить настроение собравшихся.

Преданный Мервину во всем, но прекрасно осознавая, какое впечатление генеральный директор производит на людей, Майк попросил поднять руки: «Кто из присутствующих считает, что нужно изменить наш план?» Затем он предложил высказаться менеджерам, выбирая людей, которые, как он знал, сомневаются в корпоративной стратегии. В течение часа он позволил людям высказать жалобы и возмущение, игнорируя призывы организатора конференции не отклоняться от повестки обсуждения. Если кто-то возражал против плана, Майк просил предложить, как решить проблемы, с которыми столкнулась компания, и поощрял дебаты. При этом он продемонстрировал полное понимание трудностей, которые переживают фронтлайн работники, выслушал каждого, кто хотел высказаться, и не пренебрег ни одним предложением. Постепенно стало очевидно, что все согласны с планом. Проблема в том, чтобы убедить всех остальных сотрудников, потому что без этого успех невозможен.

Вместо слова «вы» Майк использовал слова «мы» и «нам». Он часто говорил о клиентах и их новых потребностях, рассказал несколько историй о клиентах, которые были недовольны отношением компании. Он опирался на логику и эмоции, сохранял спокойствие, самообладание и сосредоточенность, что бы ни говорили люди.

Когда основная проблема стала очевидна – менеджерам нужна помощь, чтобы убедить своих сотрудников, – Майк попросил высказать предложения о том, как этого добиться. Оказалось, что несколько менеджеров уже проходили процесс изменений в другой компании, где они раньше работали: там использовали специальную настольную игру, чтобы наглядно показать сотрудникам, что происходит, почему это необходимо, чего они пытаются достичь и какую пользу это принесет всем. Компания могла бы разработать такую игру для своего персонала. Майк согласился, что идея хорошая, и пообещал решить этот вопрос в течение недели.

Дальнейшие обсуждения прошли как по маслу, а через два дня Майк сообщил менеджерам, что уже нашел консалтинговое агентство, которое специализируется на корпоративных изменениях, и встречается с ними завтра. Через несколько недель игра была готова, менеджеры протестировали ее и решили, что это как раз то, что нужно. Они быстренько отправили ее во все филиалы и подразделения компании и добились потрясающего успеха. Вскоре результаты работы повысились, потому что сотрудники разобрались в корпоративном плане, стали дополнять его своими креативными решениями и идеями. Более того, их идеи привели к новым радикальным изменениям в компании, которые принесли значительную выгоду. Результаты настолько впечатляли, что компания вернула доверие инвесторов, и акционерная стоимость снова пошла вверх.