Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

• Вы регулярно проводите мониторинг задач и при этом открыты для новых идей и методов достижения цели?

• Вы не отменяете решения сотрудников, кроме как в чрезвычайных ситуациях? Вы позволяете людям работать так, как они считают нужным, если они выполняют поставленные задачи?

• Вы стремитесь развивать команду и следите, чтобы у ее членов были все необходимые навыки, знания и опыт для автономной работы?

• Вы часто признаете и вознаграждаете достижения сотрудников и поощряете их рисковать?

Хорошие лидеры неутомимо стремятся к тому, чтобы улучшить ситуацию и тем самым повысить эффективность команды. Когда они вовлекают каждого сотрудника в процесс непрерывного совершенствования, эта целеустремленность и энергия охватывают всю команду.

Салли никак не ожидала, что ее назначат главой отдела по управлению талантами крупной консалтинговой компании. Отдел пребывал в упадке, в то время как компания в целом росла довольно быстро и успешно, поэтому Салли пришла к выводу, что это последняя попытка начальства исправить ситуацию.

Салли взялась за дело с привычным для нее рвением и поговорила с несколькими десятками сотрудников (из 200 человек), чтобы выяснить, что они думают о причинах проблем. Кроме того, она поговорила со многими клиентами компании. А также обсудила с конкурентами, как они управляют своими отделами, и с удивлением обнаружила, что они не только обрадовались ей, но совершенно открыто поделились своими критериями и параметрами успеха. И то, что она узнала, поразило ее до глубины души. Она ожидала, что клиенты недовольны советами и услугами, которые они получают в компании, и что придется набрать новых людей, а также провести переподготовку большинства сотрудников. Оказалось, что она ошиблась. Клиенты были более чем довольны и планировали продолжить сотрудничество с компанией.

В основном Салли выполняла проектную работу, то есть у нее были конкретные задачи на конкретный период времени. Чтобы расти и развиваться, ее отдел должен был привлекать новых клиентов, а также добиваться повторных сделок с существующими клиентами. Со второй задачей они справлялись на ура, а вот привлекать новые заказы у них не получалось. «Почему?» – задумалась Салли. На этот вопрос ответил один из конкурентов, который отметил мимоходом, что использует в качестве критерия успеха количество встреч с реальными и потенциальными клиентами. Чем больше встреч, тем больше сделок, и чем больше контактов, тем больше возможностей для сотрудничества и тем больше доход. Всё сводится к цифрам, у ее отдела просто недостаточно встреч по привлечению новых сделок.

Тогда Салли предложила команде ввести новый критерий успеха, который будет важнее всех остальных критериев. Он будет предельно простым – сколько встреч по новым заказам они проводят каждую неделю.

Она ввела систему подсчета этих данных, ежедневно обновляла их и демонстрировала на видном месте во всех своих офисах. Сначала она была рада вносить в список буквально каждую встречу, лишь бы привлечь внимание сотрудников. Со временем она стала разборчивее и отмечала только встречи по новым заказам, а не штатные встречи с клиентами.

Каждый день она ходит от одного стола к другому, общается с консультантами, выясняет, что они делают, чтобы добиться новых встреч. Все удачные идеи она сообщает команде. Всё, что приносит результат, становится частью рабочего процесса. Она регулярно проводит мозговой штурм, чтобы улучшить методы привлечения потенциальных клиентов и составить убедительное торговое предложение, которое откроет больше дверей и заинтересует больше потенциальных клиентов.

У каждого консультанта была задача обеспечить определенное количество встреч с потенциальными клиентами в неделю, и их обучали тому, как правильно использовать торговое предложение, чтобы заинтриговать клиентов и назначить встречи. Со временем общее количество встреч превзошло всякие ожидания, и количество возможностей для нового сотрудничества тоже выросло.

Теперь Салли заинтересовалась другим вопросом: почему их уровень конвертации потенциальных клиентов в реальных так сильно отстает от этого уровня у конкурентов? Начались мозговые штурмы и бесконечные дискуссии о том, как повысить этот показатель. И Салли увидела, что ее сотрудники сами проявляют инициативу и стремятся к непрерывному совершенствованию.

Постепенно, мало-помалу, шаг за шагом они нашли оптимальный подход: научились правильно подавать клиентам свои идеи и повысили уровень конвертации. Эти два параметра – количество встреч и успешные переговоры – значительно повысили доход.

И Салли обратила внимание команды на новую проблему: как улучшить качество общения с реальными клиентами, чтобы получать от них больше заказов. В конце концов, намного проще и дешевле добиваться заказов от имеющихся клиентов, чем искать новых покупателей и убеждать их.

Команда решила, что нужно расширить предложение, чтобы оно было актуальным для клиентов, даже после того как будет выполнен их изначальный заказ. Так родились новые «продукты», которые могут принести ценность клиентам.

За 18 месяцев Салли добилась того, что ее отдел стал самым успешным в компании. Он не только был рекордсменом по финансовым показателям; опрос по вовлеченности показал, что ее сотрудники намного больше мотивированы, чем персонал любого другого отдела, и удовлетворенность клиентов значительно повысилась.

История Салли – прекрасный пример того, что харизматичные лидеры знают, как вызвать у людей желание измениться и выйти из зоны комфорта. Она знала, что ей не добиться успеха, если она не привлечет к этому процессу своих сотрудников, вдохновив их целью, чтобы они, каждый день размышляя о работе, придумали, как улучшить все ее аспекты.

Ей оставалось только радоваться каждой удачной идее и давать людям возможность экспериментировать, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Она отмечала каждый успех, не стеснялась хвалить команду и усердно внедряла успешные процессы и методы. Непрерывное совершенствование стало приносить радость и совершенно не походило на тяжелую, нудную работу. Салли даже перестала проводить оценочные сессии с командой – они настолько привыкли к ежедневной обратной связи, что мониторинг стал частью их рабочих будней, причем положительным опытом, а не мучительной обязанностью. Когда лидеры неустанно стремятся к совершенствованию и уверены, что всё можно делать лучше, они стимулируют дискуссии, которые повышают креатив.