Джулия Галеф - Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются

1. Покажите, что у неопределенности есть причина

Иногда собеседники не осознаю́т, сколько неопределенности существует в мире и конкретно в той области, которой занимаетесь вы. Поэтому они ожидают, что вы дадите ответы с такой определенностью, которая в принципе невозможна. Это нестрашно: нужно просто указать им, чего именно следует ожидать. Помните, как в 1999 году Джефф Безос предупредил интервьюера из CNBC, что успех Amazon совершенно не гарантирован? При этом Безос поместил предостережение в правильный контекст: указал, что, конечно, интернет-революция породит ряд гигантских компаний, но очень трудно предсказать, какие именно это будут компании. Непредсказуемость Безос проиллюстрировал примером из недавнего прошлого: «Если вернуться назад в 1980-е годы и посмотреть на компании, порожденные компьютерной революцией, скорее всего, вы не смогли бы предсказать, какие из них в конце концов войдут в пятерку крупнейших» [130].

В сущности, показав, что полная уверенность попросту невозможна, вы можете завоевать больше доверия, чем человек, заявляющий нечто со стопроцентной уверенностью. Когда юрист впервые встречается с потенциальным клиентом, клиент всегда спрашивает, сколько денег сможет отсудить. Большое искушение для юриста — дать оптимистический прогноз, назвать большую сумму, но дело в том, что у него еще слишком мало информации. Вот что говорит по этому поводу судебный обвинитель, интервью с которым вошло в книгу «Как мыслят ведущие юристы»: «Я всегда говорю: „Любой юрист, который отвечает на такой вопрос, либо обманывает вас, либо ничего не смыслит в собственном деле, и от него надо бежать как от огня“» [131].

2. Давайте информированные приблизительные оценки

Мэтью Лейч — британский консультант, когда-то работавший в управлении рисками в PricewaterhouseCoopers. На своем сайте, который называется «Работа в условиях неопределенности», Лейч описывает приемы, позволяющие объяснить заказчикам неопределенность ситуации и при этом выглядеть авторитетно. Один из уроков: давайте информированные приблизительные оценки и объясняйте, на основе каких данных они получены. Например, Лейч может сказать клиенту: «У нас нет четких данных для расчетов, поэтому я попросил трех топ-менеджеров, работающих в области маркетинга, дать оценку и взял среднее значение». Или: «Обзор 120 компаний, аналогичных вашей, показал, что 23 % из них сталкивались с подобными инцидентами» [132].

Да, реальность хаотична, и невозможно абсолютно уверенно дать правильный ответ, но, по крайней мере, можно быть уверенным в качестве своей аналитики. Один венчурный капиталист описал лучшую в его жизни презентацию новой бизнес-идеи. Ее провел молодой предприниматель по имени Майк Бейкер.

«Майк описал ситуацию в отрасли интернет-рекламы и нарисовал картину ее будущего на основе собственного опыта и большого объема данных… Он очень красноречиво заявил: „Если я прав, это будет чрезвычайно ценная штука. Возможно, я ошибаюсь, в этом и заключается риск, но, если я прав, я могу действовать на основании этого, я знаю эту технологию и уже подобрал правильных партнеров, которые смогут ею воспользоваться“» [133].

Чтобы показать, насколько вы информированы и подготовлены в той или иной теме, совершенно не нужно преувеличивать определенность, которой можно достичь. Несколько страниц назад я цитировала венчурного капиталиста Джона Доера: по его словам, он захотел вложить средства в Amazon только потому, что увидел, как Джефф Безос скачет вниз по лестнице. Но, конечно, это не вся правда. Доера также впечатлила техническая подготовленность Безоса. Когда Доер спросил про ежедневный торговый оборот Amazon и Безос извлек нужную цифру из компьютера всего несколькими нажатиями клавиш, Доер, по его словам, «обмер от восторга» [134].

3. Имейте наготове план

Люди не любят неопределенных ответов еще и потому, что не понимают, что же им делать, получив такой ответ. Вы можете придать им уверенности, если, выразив неопределенность, затем предоставите план действий или рекомендации.

Если вы врач, то можете, например, помочь пациенту решить, какое лечение подходит ему больше всего, принимая во внимание все имеющиеся неопределенности, или заверить пациента, что вы будете и дальше внимательно вместе с ним самим следить за его состоянием. Если вы консультант, возможно, вы собираетесь организовать тестирование, чтобы точнее определить тот или иной решающий фактор, или предложите многоступенчатый план, который можно будет время от времени пересматривать.

А если вы предприниматель, то иметь наготове план означает для вас способность убедительно рассказать, что вы намерены делать, чтобы ставка на ваш бизнес была оправданной. То есть такой, которую вы готовы принять, и такой, что другие люди смогут уверенно вложиться в нее, хотя успех и не гарантирован. В своем интервью CNBC в 1999 году Джефф Безос, сообщив, что Amazon — рискованная затея, сразу объяснил, почему тем не менее такой риск оправдан: «Это очень, очень сложно предсказать. Но я полагаю только, что если достаточно упорно концентрироваться на взаимодействии с клиентами, выборе товаров, удобстве использования, низких ценах, дополнительной информации для принятия решений, если вы можете предоставить клиентам все это плюс отличное обслуживание… Я думаю, у вас хорошие шансы. И именно это мы стремимся сделать» [135].

Один мой приятель недавно основал компанию для разработки приложений, помогающих людям справляться с депрессией и тревожностью. Он мыслит в категориях вероятностей и старается калибровать свою способность к суждениям. Он отчетливо видит факторы риска и неблагоприятный расклад шансов для новой компании. Я спросила, не мешает ли такой реалистичный взгляд на вещи мотивировать сотрудников и привлекать инвесторов. «Нет, — ответил мой друг. — Накачку можно проводить множеством разных способов. Для этого необязательно врать или преувеличивать шансы на успех».

Можно ставить масштабные цели. Можно рисовать выразительные картины мира, который вы намерены построить. Можно искренне говорить, чем эта тема дорога лично вам. Рассказывая о своей компании, мой друг любит приводить примеры из жизни — истории реальных людей, которые страдали душевными расстройствами и которым помогло его приложение. Все это — способы вдохновлять, и ни один из них не требует делать нереалистичные заявления.

На YouTube можно найти редкий пример — раннее видеоинтервью Джеффа Безоса от 1997 года, примерно через год после того, как был основан Amazon. (Настолько раннее, что первым вопросом интервьюера было: «Так кто же вы такой? Расскажите о себе».) Безос с энтузиазмом описывает свое видение будущего интернет-коммерции, и легко понять, почему его восторг показался инвесторам заразительным: «Я хочу сказать, это просто невероятно… Сейчас мы только начинаем наш путь. Это день первый. Это стадия „Китти Хок“ {21} в развитии электронной коммерции. Мы движемся вперед в таком количестве различных аспектов, и этим занимается столько разных компаний — сейчас, в конце XX века. Мы живем в просто потрясающее время, понимаете?.. Я думаю, через тысячу лет люди оглянутся в прошлое и скажут: „Ух ты, как потрясающе было жить на нашей планете в конце XX века“» [136].