Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Дело пошло гораздо лучше с абсолютно другим подходом. Мы просто спрашивали фанатов, планируют ли они пойти на матч [212] Rachel (Penny) Breuhaus, «Get in the Game: Comparing the Effects of Self-Persuasion and Direct Influence in Motivating Attendance at UNC Men’s Basketball Games» (honors thesis, University of North Carolina at Chapel Hill, 2009). . Посещаемость выросла до 85%. Вопрос подтолкнул людей найти свою причину посмотреть игру.

Психологи уже давно знают, что никто не убедит человека эффективнее его самого [213] Elliot Aronson, «The Power of Self-Persuasion», American Psychologist 54 (1999): 875–84. . Он выберет самые веские доводы и останется полностью удовлетворен принятым решением.

В этом и есть главное преимущество Хариша. В каждом раунде он задавал много вопросов. Компьютер говорил утвердительными предложениями. Один-единственный вопрос прозвучал только в приветствии и был адресован оппоненту, а не аудитории. В своем вступительном слове Хариш задал целых шесть вопросов, и зрителям было о чем подумать. Уже в первую минуту он сказал, что плюсы дошкольного образования не делают обязательным государственное финансирование: «Действительно ли оно необходимо?» Далее он спросил, всего ли хватает дошкольным учреждениям, помогают ли они малообеспеченным и если нет, то почему, откуда такая стоимость и кого тут поддерживают на самом деле.

Все эти приемы, вместе взятые, повышают вероятность, что во время спора оппоненты из цикла самонадеянности войдут в цикл переосмысления. Указывая на вопросы, в которых вы согласны, и признавая в чем-то правоту оппонента, вы демонстрируете уверенную скромность и предлагаете последовать вашему примеру. Немного веских, убедительных аргументов могут заставить собеседника усомниться в своем мнении. Искренне задавая вопросы, вы побуждаете его открыться новому. Необязательно доказывать свою правоту — пусть он хотя бы предположит, что может ошибаться. Остальное довершит природная любознательность.

Однако порой всего этого недостаточно. Как любезно ни приглашай, не все любят танцевать. Некоторые так привязаны к своим убеждениям, что малейший намек на то, что может быть иначе, воспринимают как угрозу. Что делать с ними?

Несколько лет назад я консультировал проект по привлечению и удержанию молодых аналитиков и ассистентов одной компании с Уолл-стрит. Через два месяца исследований я сдал отчет с двадцатью шестью рекомендациями, основанными на данных. Посреди презентации один из директоров перебил меня словами: «А может, им просто больше платить?».

Я ответил, что сама по себе зарплата мало на что влияет [214] David G. Allen, Phillip C. Bryant, and James M. Vardaman, «Retaining Talent: Replacing Misconceptions with Evidence-Based Strategies», Academy of Management Perspectives 24 (2017): 48–64. . Согласно исследованиям в разных сферах, есть некий уровень доходов, достаточный для удовлетворения потребностей, и никакое повышение относительно него не остановит от того, чтобы уйти с плохой работы и от неадекватного начальства. Но директор начал спорить: «Ничего подобного, судя по моему опыту». Я выпалил в ответ в режиме прокурора: «Да, потому-то я и привожу результаты рандомизированных контролируемых исследований с длинным периодом наблюдения: чтобы сделать вывод из опыта разных людей, а не исключительно вашего».

Директор начал обороняться и заявил, что у них в компании все иначе, и я предъявил ему статистику по его же сотрудникам. В опросах и интервью компенсацию никто даже не упомянул. Людям уже платили достаточно (читай: неоправданно много), и, если бы проблемы решались только размером вознаграждения, их уже давно не было бы [215] Зарплата — это не морковка, которой заманивают сотрудников, а отражение их ценности для компании. Руководство может мотивировать, создавая значимые должности и предоставляя свободу, зону контроля, ощущение причастности и возможность изменить мир к лучшему. А высокая зарплата — это лишь благодарность. . Но директор стоял на своем. Он так меня достал, что я повел себя совершенно нетипично и нагрубил: «Никогда не видел, чтобы умные люди вели себя так глупо».

В иерархии спора компьютерного ученого Пола Грэма наверху пирамиды находится опровержение главной идеи, а в самом низу — оскорбления [216] Paul Graham, «How to Disagree», PaulGraham.com, March 2008, www.paulgraham.com/disagree.html . . За несколько секунд от логического буллинга я перешел к дворовому.

Будь у меня возможность заново провести презентацию, я начал бы с общих взглядов и не бомбардировал бы слушателей данными. Вместо того чтобы нападать на их убеждения, ссылаясь на исследования, я спросил бы, что заставит их мне поверить.

Несколько лет назад мне выпал шанс проверить этот способ. В ходе вступительной речи о креативности я процитировал данные о том, что Бетховен и Моцарт писали не лучше современников, а больше, что повысило вероятность прослыть великими [217] Aaron Kozbelt, «Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling ‘Darwinian’ and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2 (2008): 221–35; Adam Grant, «The Surprising Habits of Original Thinkers», TED Talk, February 2016, www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers . .

Из аудитории выкрикнули: «Это чушь! Вы обесцениваете великих композиторов. Вы невежда и ничего не смыслите в том, о чем говорите!»

Я не стал отвечать сразу, выждал несколько минут до перерыва, а потом обратился к крикуну.

Я: Можете не соглашаться с данными, но, по-моему, вы выразились не слишком вежливо. Меня не учили так вести интеллектуальную дискуссию. А вас?

Музыковед: Ну нет… Я просто думаю, что вы неправы.

Я: Это не мое личное мнение, а независимые открытия двух социологов. Каких фактов вам не хватает, чтобы поверить профессионалам?

Музыковед: Величие трудно измерить, но я бы ознакомился с исследованием.

Я отправил ему процитированные работы и получил ответ с извинениями. Не знаю, передумал ли он, но, по крайней мере, стал ближе к переосмыслению.

Когда кто-то проявляет враждебность, вы отступаете или атакуете, если считаете спор войной. Если для вас это танец, есть другой вариант — сделать шаг в сторону. «Разговор о разговоре» переключает внимание с сути разногласий на процесс диалога. Чем яростнее и непримиримее оппонент, тем больше заинтересованности показываете вы. Когда собеседник теряет самообладание, вы демонстрируете силу спокойствием и тем самым заставляете его сбавить напор. Мало кто заорет в ответ: «А я предпочитаю разговаривать на повышенных тонах!».

Это пятое отличие искусных переговорщиков от посредственных: проговорить, что чувствуешь сам, и проверить, верно ли трактуешь чувства оппонента. Мне не очень нравится, как повернулся разговор, а вам? Я надеялся, что мое предложение покажется вам справедливым. Я правильно понимаю, что вы не видите для себя никакой выгоды? Честно говоря, я немного растерялся от вашей реакции на мои данные. Если вы не цените мою работу, зачем вы меня наняли ?