Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Когда фирма “Рэднор” приняла такое решение, экономика переживала спад, и компании, как правило, не делали новых вложений в физическую инфраструктуру. Однако президент “Рэднор” пошел против общепринятого в то время мнения. Он начал вкладываться в новые, более гостеприимные офисные площади, приглашая людей возвращаться на рабочие места.

Сперва многие ворчали – и менеджмент, и сотрудники фирмы “Рэднор и партнеры” уже успели привыкнуть к гибкому расписанию работы. Кроме того, руководителей высшего звена серьезно обеспокоило, что эта новая политика компании может усложнить поиск свежих кадров и подтолкнуть талантливых людей уйти из “Рэднор”. И вот еще какой момент: бизнес компании “Рэднор и партнеры” шел в гору. Получается, что президент фирмы решил изменить ее корпоративную культуру в то время, когда фирма переживала успех в своей нише рынка.

Но президент оставался непреклонным. Он рассказал о своем видении управленческой команде, не уверенной в его правоте. Вот как описывает услышанное Шелли Браунинг, вице-президент по кадровым вопросам. Он сказал:

Мы – растущая компания. Изменения происходят только в тех случаях, когда люди сотрудничают. Сидя дома, вы не можете сотрудничать столь же успешно, как это бывает, когда вы сталкиваетесь с кем-то в кафетерии. Вы не можете предоставить им исчерпывающую информацию по такому-то вопросу, забываете рассказать им еще о девяти вещах. Такие обстоятельства замедляют скорость роста… Все наши руководители будут в офисах. И настолько, насколько это возможно, мы собираемся брать на работу людей с прицелом на то, чтобы они работали в офисах… Ваша работа – в офисе, поскольку именно здесь мы сотрудничаем.

Люди неохотно возвращаются на свои рабочие места. Весьма неохотно. Браунинг характеризует этот процесс как бурный:

Мы грозили ему пальцем. Говорили, что мир изменился. Объясняли, что его взгляды архаичны – что, с позиций менеджмента, людям необходимо работать из дома. Однако за восемь лет он изменил точку зрения каждого из нас… Мы все ему поверили. Мы растем. Работаем как команда.

Как показывают исследования Бена Вейбера, люди, работающие в самых разных областях, более продуктивны, когда они больше разговаривают [242]. Неудивительно, что положительный эффект от того, что люди соприкасаются друг с другом, действует на каждом уровне организации. Именно это случилось в “Рэднор”. Когда сотрудники оказались рядом физически, между ними стали вспыхивать новые беседы. По словам Браунинг, те, кто был настроен скептически, смогли убедиться: “встречи лицом к лицу – это и есть эффективное сотрудничество”. Кроме того, решение президента окупилось финансово: когда аналитики, специалисты по продажам и консультанты начали работать в одном пространстве, прибыль компании “Рэднор и партнеры” выросла в пять раз.

Президент фирмы “Рэднор и партнеры” не только вернул сотрудников в местные офисы, но и помог наладить коммуникацию между руководителями различных частей компании. Группу руководителей, имеющих принципиальное значение для будущего компании, пригласили на трехдневный воркшоп. Их собрали не для того, чтобы они освоили новые навыки, а для того, чтобы они увлеклись новой идеей: отныне компания “Рэднор” берет на вооружение культуру лидерства, в рамках которой руководители будут встречаться лицом к лицу. Задача группы – донести эту мысль до сотрудников различных подразделений компании.

В обязанности Браунинг входила разработка программы воркшопа. Задача оказалась не из легких. Руководителей, приглашенных на встречу, вполне устраивала старая система. У них была возможность работать из дома и выстраивать гибкое расписание. Браунинг описывает мрачную атмосферу, возникшую, когда все только началось: “Они вошли, скрестив руки и держа свои BlackBerry наготове”. Тем не менее воркшоп заставил их усомниться в убеждениях, с которыми они пришли. “Никто не пользовался ноутбуком. Никто не смотрел в свой BlackBerry – даже ночью”.

Ключевой момент воркшопа наступил, когда руководителей спросили, хорошо ли они знают своих подчиненных. В особенности известно ли им, как сотрудники могли бы ответить на вопрос: “Как вы понимаете свою цель в жизни?” Выяснилось, что даже более чем за десять лет совместной работы руководители так и не смогли добиться от своих подчиненных ответа на вопрос столь конфиденциального характера. А ведь беседа помогает узнать о таких вещах. Именно этого и не хватало в работе компании – и именно это хотел изменить президент.

В 2011 г. компания “Рэднор и партнеры” сделала “беседы о цели в жизни” краеугольным камнем любых оценок эффективности работы. Руководителей спрашивали напрямую: “Вы проводили с сотрудниками беседу о цели в жизни?” В этом пункте нужно обязательно поставить галочку. Информация о коллегах, находящаяся в прямой зависимости от разговоров лицом к лицу, стала частью ДНК фирмы “Рэднор и партнеры”.

Что касается воркшопа по развитию лидерства и укреплению личных контактов с подчиненными, то он стал постоянным элементом системы “Рэднор”. Внимательно оценив этот воркшоп, руководство пришло к выводу, что он превзошел ожидания. Он способствовал развитию новых связей между сотрудниками различных подразделений фирмы. Действительно, участники той первой группы, поначалу весьма неразговорчивые, продолжают встречаться в ходе ежемесячных конференц-звонков. Их опыт общения лицом к лицу окупился в масштабах всей организации.

История с компанией “Рэднор и партнеры” иллюстрирует два простых вывода: если сотрудники собираются для беседы лицом к лицу, это благотворно влияет на финансовые показатели деятельности компании, и дальновидные руководители в состоянии внедрить такую политику.

В 2008 году президент международной дизайнерской фирмы “Стоддард” попытался назначить совещание с группой вице-президентов и обнаружил, что ему потребуется больше двух недель, чтобы внести это мероприятие в свой календарь. У руководителей высшего звена более 90 % времени оказалось занято, причем их планы были составлены очень давно. Президент понял, что в условиях, когда люди буквально переходят от одной встречи к другой, слишком трудно найти время для неформальной беседы. Не так уж много времени оставалось и для встреч, которые было необходимо провести по той причине, что та или иная проблема принимала угрожающий характер. А может потому, что у кого-то появилась хорошая идея, и он хотел поделиться ею с коллегами. И вот президент запустил новую программу: завтраки.

Раз в неделю в штаб-квартире компании группа руководителей высшего звена начинает свой день на сорок пять минут раньше обычного. Все они приглашены на завтрак без какой-либо повестки. Люди просто находятся там и могут общаться друг с другом. За несколько месяцев количество запланированных совещаний сократилось на 20 %. Это значит, что у высшего руководства теперь на 20 % больше времени для спонтанных бесед или для того, чтобы назначать совещания в последний момент. Все, кто приходит на завтрак, относятся к программе с единодушным энтузиазмом. За завтраком проблемы решаются мгновенно. Кроме того, есть возможность рассказать о новых идеях.