Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Тридцатипятилетняя программистка Кристина Робертс вспоминает, каково было “расти” в условиях корпоративной культуры HeartTech, ключевые ценности которой, по мнению Кристины, – ответственность, стремление быть лучшим и преданность. Робертс пришла в HeartTech с намерением преуспеть по всем этим пунктам:

Я изначально не хотела, чтобы меня считали безответственной. В связи с этим, когда я быстро отвечала на электронные письма, мне казалось, что я проявляю ответственность.

Я сосредоточилась на том, чтобы в мессенджере фирмы маленькое сердечко рядом с моей фамилией всегда светилось зеленым. Инженеры тоже старались, чтобы их сердечки светились зеленым, даже если сами они находились “на горнолыжном подъемнике”. В создавшихся условиях у меня все время повышался уровень стресса и депрессии. Гора становилась все выше. Желание и потребность постоянно подниматься на эту гору были так сильны, что если бы мы с вами обедали, а вы бы отлучились в туалет, я бы немедленно бросилась проверять электронную почту. И вот я уже постоянно находилась на связи в мессенджере.

По мнению Робертс, компания считала “сильными игроками” тех, кто всегда в доступе. Но когда же сотруднику собраться с мыслями, если каждые пять минут приходится отвечать на электронное письмо? Со временем представления Кристины о собственной ценности в качестве сотрудницы (преданность, которую она демонстрировала, постоянно находясь в доступе) вошло в противоречие с тем, что требовалось лично ей для безупречного выполнения работы. Чтобы это явственно осознать, потребовалось много, много лет. Все эти годы первоочередной задачей Кристины было оставаться на связи. Фирма вознаграждала ее за это, да и для нее самой это стало необходимым. Робертс стала воспринимать свой телефон и мессенджер фирмы HeartTech как своего рода наркотики.

С точки зрения Кристины, корпоративная культура HeartTech подрывала инфраструктуру, созданную специально для беседы (кафетерии, микрокухни). Уровень стресса – в особенности из-за негласного требования постоянно находиться в системе – мешал сотрудничеству. Со временем он перекинулся и на остальную жизнь Кристины.

Поскольку Робертс приходилось быть “всегда на связи” с HeartTech, это означало, что она доступна и для всех остальных. Телефон стал для нее всем – именно с его помощью она устанавливала контакт со всеми, кто был частью ее жизни: с друзьями, семьей, романтическими партнерами. Попытки Кристины продемонстрировать преданность HeartTech поместили ее в машинную зону: коммуникация шла бесконечным потоком; женщина чувствовала, что активно на все реагирует, ее внимание рассеяно, и она зависима. Вот как она описывает свой опыт: “Вам нужно всегда держать при себе телефон… Едва вы вообразите, что будет, если вы опуститесь ниже базового уровня стимуляции, какая-то часть вас немедленно скажет: «Где мой телефон? Мне нужен мой телефон!»”.

HeartTech – большая многопрофильная компания, и я наблюдала там прекрасные инициативы: к примеру, на местах руководители прилагают специальные усилия, чтобы изменить точку зрения сотрудников, считающих, что от них требуется постоянно быть на связи. Я узнала о руководительнице, которая посылает электронные письма в течение ночи. Она недвусмысленно дает сотрудникам понять, что вынуждена так поступать, поскольку у нее маленькие дети, и ночные часы становятся для нее самым плодотворным временем. Таким образом, если она посылает электронные сообщения в час ночи, это вовсе не значит, что она ждет немедленного ответа. Все подчиненные этой женщины благодарны ей за четкое разъяснение ситуации. Другая руководительница HeartTech пошла еще дальше: она тоже пишет электронные письма по ночам, но не отправляет их. Вот как она это объясняет: “Напишите письмо, сделайте работу в те часы, когда это вам удобно, но оставьте письма в папке «Черновики». А в семь утра, когда, на ваш взгляд, люди уже проснулись и занимаются утренней перепиской, вы можете нажать кнопку «Отправить»”.

И действительно, наибольшей популярностью в HeartTech пользуются те руководители, что отправляют электронные письма сразу по нескольку штук, причем не в течение дня, а именно в то время, когда их подчиненным удобнее всего отвечать. Они выстраивают отношения с сотрудниками так, чтобы у тех оставалось и время, и пространство.

Руководству HeartTech известно, что сотрудники испытывают стресс. Чтобы им помочь, компания организует программы по медитации – в том числе секулярной, – призванные помочь сотрудникам достичь состояния спокойной осознанности. Каждый рабочий день во всех отделах компании устанавливается “пауза”, когда сотрудникам предлагают отдохнуть и подышать. Сотрудники HeartTech ценят такие программы, а многие вообще придают им большое значение. Однако люди не питают иллюзий. Многим из них представляется, что месседж программ по секулярной медитации вступает в противоречие с их самоощущением на работе. Во время фокус-групп с сотрудниками HeartTech я слышу, что им все-таки платят не за спокойствие. По словам одного сотрудника, “нам платят вовсе не за беседы”.

И все-таки нельзя не отметить, что в HeartTech отдают должное осознанности и прилагают усилия для создания пространства, где удобно беседовать. Чем скорее мир бизнеса оценит положительное влияние, которое собранность, концентрация и личная коммуникация оказывают на финансовую сторону, тем скорее деловые люди начнут дистанцироваться от технологий, препятствующих всем этим вещам. Со временем (заметим, что в этой индустрии время летит быстро) это будет способствовать совпадению интересов бизнеса и потребителей, желающих снова обрести собранность, внимание и возобновить общение лицом к лицу. Один разработчик программ выступил со следующим предложением: его индустрия должна по-новому сформулировать, что такое успешное приложение. Успех приложения нужно определять не тем, сколько времени потребитель провел, используя его, а тем, хорошо ли он провел это время [243]. В долгосрочной перспективе потребители и индустрия могли бы совместными усилиями пересмотреть принципы разработки, которыми стоит руководствоваться в мире устройств и приложений.

Я уделила особое внимание беседам в офисах, потому что многие из нас работают именно там. Но отношения с беседой в других рабочих пространствах дают не меньше поводов для беспокойства. Возможно, самая драматичная ситуация – в медицине.

Медицинский осмотр – один из наиболее эмоционально насыщенных контекстов общения. Казалось бы, именно там, почти по определению, врач уделяет пациенту все свое внимание. Тем не менее врачи-наставники обеспокоены вот каким фактом: молодые специалисты приходят в медицину, полагая, что ответы на вопросы нужно искать не столько в смотровом кабинете, сколько “где-то еще” – а именно в результатах диагностических исследований, которые доктор увидит позже. Поскольку молодые врачи полагаются на данные о состоянии здоровья пациента, они уже не так сосредоточены на самом пациенте. Уверенность в точности данных, которые поступят позднее, как бы оправдывает поверхностную беседу с пациентом во время приема. Вот что рассказывает шестидесятилетний преподаватель одной из университетских клиник о практикантах, находящихся у него под началом: “Они стремятся использовать диагностические исследования, чтобы обосновать нежелание беседовать с пациентами, поскольку такой разговор бывает тяжелым и, как правило, требует определенных навыков, а молодые врачи ими не владеют”.