Мартин Манзер - Научись вести сложные переговоры за 7 дней [litres]

После некоторого раздумья и преодоления опасений, связанных с риском перемен, Гэри согласился, что подобная возможность была бы для него очень интересна.

Этот разговор состоялся восемь лет назад. Сегодня Гэри начальник отдела региональных продаж в Европе и на Дальнем Востоке. Его карьера в новой команде сложилась успешно, и работа доставляет ему искреннее наслаждение.

Джон часто думал, не вышел ли он за рамки честности и действовал ли именно так, как и должен действовать хороший руководитель. В тот момент он решил, что, поняв мотивацию Гэри и потребности компании и конструктивно изучив активные решения проблемы, ему удастся превратить конфликтную ситуацию в возможность для развития карьеры. Джон сумел помочь подчиненному и поддержать собственную компанию.

В этой истории затронуто несколько тем, о которых мы будем говорить на этой неделе. А сначала давайте подумаем о том, почему мы стремимся избегать разговоров на деликатные темы. Тому есть несколько причин:

• Вы отвергаете само наличие трудностей;

• Вы не знаете, что сказать или с чего начать;

• Вы не хотите обидеть собеседника, поэтому предпочитаете ничего не говорить;

• Вам хочется нравиться людям, а разговор на деликатную тему может разрушить ваши отношения;

• Вы знаете, что такой разговор станет для вас источником стресса и нагрузка может оказаться слишком большой, поэтому предпочитаете просто не поднимать эти вопросы;

• Вы не знаете, как отреагирует собеседник. А вдруг он разозлится, выйдет из себя и неожиданно выскажет все, что думает, в самой резкой форме? Как вести себя, если собеседник вдруг заплачет? А вдруг ваши замечания будут встречены молчанием? Не желая сталкиваться с неопределенной реакцией, вы предпочитаете ничего не делать;

• Вам кажется, что ваши благие намерения могут быть восприняты как угроза, преследование, презрение, поэтому предпочитаете руководствоваться принципом «береженого бог бережет» – то есть не рисковать;

• Вам кажется, что обсуждение одной проблемы может перерасти во что-то еще более сложное, возможно, неловкое или неприятное. Поэтому вы решаете вообще не затрагивать сложных тем;

• Вы уже говорили на эту тему с другими коллегами, и разговор не сложился: ваши намерения были истолкованы превратно, а мотивы подверглись сомнению. Беседа была настолько неприятной, что вы решили никогда больше не заговаривать на столь щепетильные темы;

• Ваши отношения с потенциальным собеседником нельзя назвать хорошими и доверительными.

Однако если вы уклоняетесь от проблем и не решаете их, то ситуация становится только хуже. И решить проблему станет еще труднее. Ваша подавленность и эмоциональный стресс усилятся настолько, что вы можете не сдержаться и выплеснуть свой гнев по малейшему, не заслуживающему столь энергичной реакции поводу. Это как зубная боль, которая не проходит, но становится только сильнее. Это как стук в двигателе вашей машины, который не исчезает, а становится все громче. Рано или поздно, но проблему придется решать.

СОВЕТ:

Если вы уклоняетесь от проблемы и не решаете ее, то тем самым лишь ухудшаете ситуацию.

Вот несколько способов справиться с таким разговором:

• Соперничество, когда одна сторона жестко настаивает на своем, зачастую не допуская возражений и не заботясь о чувствах собеседника.

• Приспособление, когда главная цель заключается в сохранении отношений любой ценой и готовности удовлетворять все желания оппонента.

• Компромисс, когда вы соглашаетесь с решением, которое является половинчатым для обеих сторон: обе стороны что-то получают и от чего-то отказываются. В ходе обсуждения стороны приходят к решению о том, что кое-что получает одна сторона, а кое-что – другая.

• Сотрудничество, когда обе стороны эффективно работают над решенями, которые удовлетворят всех.

Обратите внимание на то, что в определенных ситуациях приемлемы все эти стили. Например, стиль соперничества может подойти для ситуации, когда вы требуете возмещения за возвращенный в магазин некачественный товар. Чувства продавца вас не волнуют: вы имеете право получить возмещение. Приспособление поможет вам в ситуации, когда отношения гораздо важнее относительно незначимой проблемы, с которой связан разговор. Компромисс уместен при решении малозначащего вопроса в условиях нехватки времени на обсуждение и выработку продуманного решения.

В этой книге основное внимание мы уделим стилю сотрудничества, умению внимательно слушать собеседников, уважать чужую точку зрения и творчески подходить к поиску решения.

Какие же сложные проблемы мы с вами обсуждаем? Вот лишь несколько примеров:

• Работа коллеги вас не удовлетворяет, и вы, как руководитель, должны обсудить эту проблему в процессе аттестации.

• Вопросы, связанные с оплатой и условиями работы. Например, после нескольких месяцев работы я узнаю, что коллега, имеющий аналогичную квалификацию и опыт и выполняющий те же обязанности, получает больше меня. Я чувствую, что ко мне относятся несправедливо.

• Увольнение коллеги.

• Разговор с сотрудником, настроенным негативно, нарушающим порядок или склонным спорить по любому поводу.

• Разговор с начальником, который склонен к запугиванию.

• Разговор со слабым начальником.

• Разговор с начальником, который нагружает вас сверх меры, а потом пристально следит за вами, чтобы убедиться, что вы делаете все так, как хочет он.

• Разговор с коллегами, чье поведение или гигиена вас не устраивают.

• Разговор с коллегами, которые постоянно не выдерживают сроков выполнения работ.

Давайте немного отступим и вместо того, чтобы продолжать изучение реакции собеседника, поговорим о более широкой проблеме – о самосознании. Насколько хорошо и по-настоящему вы знаете себя?

Нам с вами поможет модель, получившая название Окна Джохари. Это графическая модель, которая широко используется для улучшения понимания в корпоративной среде и в группах психологической поддержки. Мы берем окно, разделенное переплетом на четыре части. Эти части символизируют четыре типа личного осознания: открытое, скрытое, слепое и неизвестное. Модель получила название в честь разработавших ее в 1955 году американских психологов Джозефа Лафта и Харри Ингэма.