Джон Тирни - Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Это один из способов противостоять эффекту негативности, и он сработал. Забавные негативные отзывы перекрыли влияние настоящих, и ресторан привлек намного больше клиентов, понявших шутку и оценивших храброе нападение на Yelp. Но, как бы мы ни восхищались духом хозяев «Ботто Бистро», мы не думаем, что такая стратегия сработает для большинства предприятий. Отель «Касабланка» – лучшая ролевая модель.

Какой же тут секретный соус? Адель Гутман постоянно задает этот вопрос. Она – гений, стоящий за успехом «Касабланки» и полдюжины других бутик-отелей его головной компании «Library Hotel Collection». Отели в Нью-Йорке, Торонто и Праге вечно попадают в топ-10 на TripAdvisor в своих городах. А отель «Aria» в Будапеште получил ежегодную награду TripAdvisor в 2017 году как отель номер 1 в мире.

Поэтому другие отельеры завалили Гутман вопросами и пригласили провести мастер-классы на торговых конференциях. Она читала лекции в бизнес-школах, рассматривая «лучшие практики создания репутации», и предлагала такие мантры, как «услуги – это маркетинг», но всегда возвращалась к фразе: «распространение солнечного света». Гутман произносила это с улыбкой, чтобы показать, как ее сотрудники дарят свет каждому гостю.

«Нужно удвоить хорошее, – говорит она. – Если вам удастся найти подход к каждому гостю, вы получите страховку от плохих отзывов, потому что вряд ли клиенты дурно отзовутся о друзьях».

– Нужно изо всех сил стараться, чтобы они забыли плохое. Я никогда не использую фразы вроде «соответствовать ожиданиям» или «удовлетворять гостей». Я говорю: «Распространять солнечный свет», – и наши сотрудники точно понимают, что я имею в виду.

В этом подходе нет ничего случайного. Такую систему она разработала, став маркетологом отелей сети «Касабланка» в 2005 году, когда их рейтинг на TripAdvisor был ниже. Гутман поняла, что у них не выйдет соревноваться с бюджетными отелями в цене, а с элитными – в роскоши. Маленькие, но с уникальным стилем отели Касабланки предлагали, например, марокканскую тематику, взятую из фильма Хамфри Богарта. Но не шикарные номера или захватывающие дух виды. И Гутман знала, что роскошь – не формула успеха для попадания в топ TripAdvisor.

Отели делюкс в Нью-Йорке, такие как «St Regis» или «Plaza», постоянно проигрывали более дешевым, потому что гости ожидали многого и находили причины для жалоб. Секрет создания первой, самой важной страницы на TripAdvisor, состоял в отсутствии негативных отзывов.

Изучив рецензии, Гутман составила список всех «контактных моментов» между гостями и отелем от регистрации до выписки и решила «сиять» в каждом случае. Сотрудники стойки администратора начали вести дневник, записывая все просьбы или жалобы гостей и то, как их решали. Гутман сосредоточилась на том, чтобы нанять радостных экстравертов, и научила их взаимодействовать с гостями, когда это было возможно. Агенты резерваций по телефону «Касабланки» не просто бронируют комнату, но спрашивают, почему гости приезжают в Нью-Йорк и нужно ли им что-то особенное.

От швейцара до клерка за стойкой и посыльного – всем полагалось сиять: «Добро пожаловать в наш отель!» – и вести себя так, словно приезд гостя – уже сам по себе награда.

«О, вы в Нью-Йорке впервые? Мы с вами повеселимся! Любимая часть нашей работы – помогать людям наслаждаться Нью-Йорком вовсю. Если вам нужны рекомендации или помощь, пожалуйста, дайте нам знать». Показывая гостям комнату, посыльный следит за их реакцией и сообщает менеджеру. Если гости не проявляют энтузиазма, менеджер звонит им, чтобы узнать, все ли в порядке, и предложить другую комнату, если это возможно.

Такое приветствие может показаться чрезмерным и утомит путешественников, которые хотят зарегистрироваться без лишней суеты. Но эта стратегия понятна исследователям, изучившим формирование суждения людей.

Первое впечатление действительно важно, и управляет им негативный уклон.

Часть самых ярких свидетельств показало исследование реакции людей, проводивших собеседования. Когда кандидат создает хорошее первое впечатление, работодатель будет немного очарован, но это чувство легко можно изменить. А если кандидат плохо справляется с первых минут, ему придется весь остаток собеседования пытаться это компенсировать. Везением можно считать уже подъем до нейтрального уровня.

Если собеседование закончилось на плохой ноте, кандидату лучше бы поискать другие варианты, ведь плохое последнее впечатление еще хуже плохого первого. Это пример того, что психологи называют правилом «пик-конец». Его продемонстрировал эксперимент, где участники опускали руки в ледяную воду. Сначала они погружали руки на шестьдесят секунд, а после перерыва делали это снова, но терпели полторы минуты. В последние тридцать секунд вода становилась чуть теплее. Позже участникам сказали, что придется вновь опустить руки в воду и спросили, какую версию они предпочтут.

Большинство выбрали второй вариант. Он казался менее болезненным, хотя длился дольше, потому что в конце вода становилась немного теплее. Этот эффект подтвердили исследования реакций пациентов на колоноскопии или удалении камней из почек. Длительность процедуры и общая боль значили меньше, чем комбинация двух других факторов: интенсивность боли и ее сила на последних секундах.

Правило «пик-конец» продемонстрировали менее суровым способом однажды на Хэллоуин. Исследователи из Дартмута выбрали для себя дом и осторожно раздавали конфеты просителям. Некоторые дети получали одну конфету – батончик «Херши», а другие – сначала батончик «Херши», а потом жевательную резинку. Когда их попросили оценить угощение, дети, получившие две сладости, были не так довольны, как те, кому достался только батончик. Жалкая жевательная резинка в конце подпортила впечатление. Снижение радости из-за лишней конфеты может показаться детским, но взрослые отреагировали так же в другом эксперименте. Им предложили подарки: те, кто получил DVD-диски с хорошим и слабеньким фильмами, были недовольнее тех, кому достался только хороший фильм.

Вот мораль для дарителей: оставляйте лучшее напоследок.

Правило «пик-конец» подходит как к плохому, так и к хорошему опыту, но не в равной степени. Допустим, ваш руководитель собирается разделить премию в конце года и сравнивает вас с коллегой-продавцом. Она стабильно зарабатывала фирме деньги, а у вас были то взлеты, то падения, но за год ваши показатели сравнялись. Как руководитель оценит работу каждого? Варианты проверили ученые из Южной Кореи. Они ожидали, что руководитель уделит больше внимания высоким и низким показателям за неделю, а не общей годовой сумме.

Оказалось, они были правы лишь наполовину. Если ваша крайняя неделя была плохой, руководитель оценит вас ниже, чем коллегу, хотя в целом вы наравне. Но если последняя неделя была очень удачной, вам достанутся одинаковые премии. Вместо того чтобы впечатлиться высокими показателями недели, руководитель увидит, что ваша коллега хорошо справлялась много недель подряд.