Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Тогда я задал самый главный вопрос: «В чьих организациях существует система, выполняющая функции, сходные с теми, которые выполняете вы в отношении группы населения, к которой обращено ваше издание, и в отношении страны?» Вопрос озадачил аудиторию. Тогда я задал его в несколько иной формулировке: «У кого из вас внутри организации существует система и/или культура, позволяющая людям быть честными, подотчетными и действовать согласно вашим самым основным идеалам и ценностям?» Только около 5% зала подняли руки. Тогда я поделился с ними результатами аудитов организационных культур, рассказав о чрезвычайно высоком уровне недоверия, межличностных конфликтов, соперничества между отделами, рассогласованности и вопиющем недостатке полномочий у сотрудников.

После этого я рассказал об идее четырех ролей лидера — о том, что нужно начинать с самих себя, приступать к процессу вовлечения других с прояснения целей, а также о необходимости создания информационных систем, систем поддержки и вознаграждения, направленных на создание оптимальных условий для раскрытия сотрудниками своих талантов. Многие из редакторов и издателей покинули эту конференцию с абсолютно новой парадигмой лидерства в голове. Для всех нас этот опыт стал очень интересным и помог пролить свет на многие вещи.

Подобного рода обратная связь важна не только для организации, но и для отдельных людей, работающих в ней.

Однажды я проводил курс обучения для командиров военно-воздушных сил одного государства, в истории которого было немало сложных испытаний и конфликтов. Я говорил о значимости получения обратной связи от основных заинтересованных сторон и заметил, что военные кивают, выражая свое согласие. Я обратился к командующему:

— Означает ли это, что вы используете подобную систему обратной связи и оценки?

Он ответил:

— Именно этому мы и обучаем этих людей. Они являются лучшими пилотами, а не образованными менеджерами. Каждый из них ежегодно получает распечатку, в которой представлены мнения всех, с кем они взаимодействуют, а также отражена степень устойчивости этих мнений. Они используют этот материал в качестве основы своего личного и профессионального развития, при этом никто не может быть повышен в звании, пока не получит хорошие оценки, включая оценки, которые им ставят подчиненные.

— Вы не представляете, как сложно внедрить эту концепцию в организациях на моей родине. Каким образом вам удается не превратить эту практику в конкурс популярности?

Презрительно посмотрев на меня, он ответил:

— Стивен, от этих людей зависит выживание нашей страны, и они об этом знают. Неужели вы и правда думаете, что мы можем позволить себе соревноваться в популярности? Могу сказать, что иногда самые непопулярные личности получают наивысшие оценки, поскольку выполняют свою работу на должном уровне.

Согласование структур и систем с ценностями и стратегией — одна из самых сложных задач лидерства и управления просто потому, что структуры и системы представляют прошлое — традиции, ожидания и предположения. Многие связывают свою безопасность с предсказуемостью и неопределенностью таких структур и систем. Если люди не проникнутся стратегическими критериями определения курса и не установят с ними глубокую эмоциональную связь, такие структуры и системы действительно останутся «священными коровами», которых невозможно игнорировать и с которыми нельзя обращаться плохо.

Ниже в таблице приведено сравнение структур и систем старой модели контроля, действующей в индустриальную эпоху, и новой модели делегирования полномочий, свойственной эпохе работника интеллектуального труда (см. табл. 5). Хотя полезно знать, чем эти модели отличаются друг от друга, реальный мир помещает их в условия континиума, а не альтернативы по принципу «или — или». Как минимум, это сравнение показывает крайности каждого континиума и может служить для того, чтобы подчеркнуть огромное влияние, которое оказывает согласование культур, структур и систем с критериями поиска пути.

Таблица 5

Вопрос:Лидерство.

Старая модель контроля индустриальной эпохи (1):Должность (формальный авторитет).

Новая модель раскрепощения/высвобождения таланта работника интеллектуального труда (2):Выбор (моральный авторитет).

Вопрос:Управление.

(1): Контроль над вещами и людьми.

(2): Контроль над вещами, раскрепощение (высвобождение таланта) людей.

Вопрос:Структура.

(1):Иерархичная, бюрократичная.

(2):Более плоская, без границ, гибкая.

Вопрос:Мотивация

(1):Внешняя, метода «кнута и пряника».

(2):Внутренняя — цельная личность.

Вопрос:Оценка результатов работы.

(1):Внешняя метод «сэндвича».

(2):Самооценка по методу обратной связи «360 градусов».

Вопрос:Информация.

(1):Главным образом краткосрочные финансовые отчеты.

(2):Сбалансированная система показателей (краткосрочных и долгосрочных).

Вопрос:Общение.

(1):Главным образом по принципу «сверху — вниз».

(2):Открытое: Вверх / Вниз / Со стороны.

Вопрос:Культура.

(1):Социальные правила / нравы рабочей среды.

(2):Ценности, основанные на принципах, экономические правила рынка.

Вопрос:Составление бюджетов.

(1):Главным образом по принципу «сверху — вниз».

(2):Открытое, гибкое, синергетическое.

Вопрос:Обучение и развитие.

(1):Второстепенное значение, сориентировано на получение умений, краткосрочного действия.

(2):Поддержание, стратегическое, целый человек, ценности.

Вопрос:Люди.

(1):Расходы в отчетах о прибылях и убытках, актив только на словах.

(2):Инвестиции, обеспечивающие максимальный эффект.

Вопрос:Голос.

(1):Для большинства в основном не имеет значения.

(2):Имеет стратегическое значение для всех, взаимодополняющий, команда.

В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?

О:Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг влияния. Если она не связана с рыночными силами, вы можете воспользоваться греческой философией этоса, пафоса и логоса, пока остальные не начнут осознавать, что скорее смогут достичь своих целей, если прислушаются к вашим рекомендациям. Или же, если вы сделали все для постоянного личного и профессионального развития и достигли такого уровня, при котором ваша безопасность заключена в вашей способности находить решения проблем и удовлетворять потребности человечества, у вас появятся бесчисленные возможности в других сферах. В этом случае вы можете принять именно этот вариант — уйти из организации и заняться другим делом.