Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

— Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?

— Для того.

— Есть ли неудачники среди тех, кого вы приняли на работу?

— Нет.

— Сегодня оказалось, что в вашей компании семьсот семьдесят неудачников.

— Просто они не смогли победить в соревновании.

— Значит, они неудачники.

— Почему?

— Потому что ваша компания мыслит в духе «Выиграл/Проиграл».

— А что с этим поделаешь?

— Сделайте так, чтобы все стали победителями. С чего вы вообще взяли, что нужно проводить соревнования? Вам что, не хватает конкуренции на рынке?

— Такова жизнь.

— Правда? А кто побеждает в отношениях между вами и женой?

— Иногда она, иногда я.

— Неужели вы хотите, чтобы в будущем ваши дети следовали такому примеру? Не верю.

— Так что же можно сделать с системой вознаграждений?

— Составьте с каждым сотрудником и с каждой рабочей группой соглашение о результатах работы в духе «Выиграл/Выиграл». Если они добьются желаемых результатов, значит, они победили.

Год спустя меня вновь пригласили в эту компанию. За это время была проделана большая работа по определению курса и согласованию. На ежегодной церемонии собралось более тысячи человек. Угадайте, сколько человек оказалось в числе победителей из этой тысячи? Восемьсот. Остальные двести сами выбрали свою участь. Никто никого ни с кем не сравнивал. Каких результатов удалось добиться этим восьмистам сотрудникам? Таких же, каких и каждому из тридцати победителей соревнования в предыдущем году. Культура организации полностью изменилась, сменив менталитет недостаточности на менталитет достаточности. Восемьсот человек оказались в таком же качестве, что и тридцать за год до этого.

Почему?

Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать « Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!

В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, — это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.

Работу, связанную с согласованием, необходимо выполнять постоянно. Она требует непрерывного приложения усилий и внесения корректив, просто потому, что вы имеете дело с таким огромным количеством постоянно изменяющихся проявлений реальности. Системы, структуры и процессы должны оставаться гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с изменениями в реальном мире. При этом они должны основываться на неизменных принципах. Подобное сочетание гибкой неизменности позволит вам создать организацию, которая будет одновременно стабильной и подвижной.

Принципы — это глубинный источник, снабжающий все более мелкие источники и базисные структуры, обеспечивающие делегирование полномочий и ответственности, качество, возможность производить больше с меньшими затратами, добиваться устойчивости, масштабируемости и подвижности.

Одним из способов усиления способности вашей организации производить постоянные и необходимые изменения для достижения согласованности, заключается опять же в том, чтобы серьезно относиться к сравнению себя с теми, кто добивается лучших результатов, исполняя аналогичные функции внутри самой организации и во всех отраслях и сферах деятельности по всему миру. Это позволяет получить информацию и определения стандартов мирового класса, вместо того чтобы просто смотреть в прошлое или экстраполировать тенденции, существующие в отрасли или в организациях конкурентов. Присматривайтесь к опыту наиболее эффективно работающих компаний, которые имеют репутацию лучших, — хотя они могут быть несовершенны или не всегда останутся лучшими, — для того чтобы постоянно стремиться к лучшим результатам на сегодняшний день, и учиться у тех, кто умеет их добиваться.

Наблюдения, здравый смысл и основательные исследования свидетельствуют о том, что успешные организации не являются продуктом единичных поступков людей или индивидуальных черт формальных лидеров. Успешные организации — продукт своих организационных свойств. Они не зависят от личностей. Они зависят от систем и культуры. (Вопрос культуры будет более углубленно рассмотрен, когда мы перейдем к роли вдохновителя.)

Одним из примеров компаний, которые перешли из индустриальной эпохи в эпоху работника интеллектуального труда, является General Electric со всеми своими многочисленными подразделениями. Основные усилия Джека Уэлча, длительное время занимавшего пост генерального директора, и доктора Ноэля Тичи, который работал менеджером по обучению в области управления, были направлены на то, чтобы включить навыки лидерства в гены GE и в содержание обучения руководителей компании:

Г-н Уэлч глубоко проникся идеей, что лидерство должно не только являться сферой действия генерального директора в своей команде руководителей, но и быть институционализировано по всей компании, хотя большинство представителей бизнеса того времени не разделяли подобное мнение. Глобализация экономики означала, что деловой мир, которому долгое время были присущи такие черты, как стабильность, автократия и строго ограниченные процессы, должен быть в большей степени готов к изменениям, для чего необходимо появление и развитие гибких, легко адаптирующихся лидеров на всех уровнях иерархии компании. Это, в свою очередь, означало создание возможностей для обучения сотрудников не только тому, как управлять изменениями, но и тому, как их создавать [79] Randall Rothenberg and Noel M. Tichy: «The Thought Leader Interview». Strategy + Business Magazine (Spring 2002), pp. 91–92 .

Согласованные организации и учреждения, построенные на основе принцип-центричной модели, обладают институционализированным моральным авторитетом. Институционализированный моральный авторитет — это способность организации постоянно обеспечивать качество, устанавливать доверительные отношения с различными заинтересованными сторонами и непрерывно концентрировать свои усилия на достижении продуктивности, скорости, гибкости и благоприятного положения на рынке. Отдельные люди могут время от времени нарушать этот порядок, однако организация справляется с подобными промахами должным образом и двигается дальше.