Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Проанализируйте структуры, системы и процессы, действующие в вашей организации в настоящее время. Позволяют ли они сотрудникам реализовывать свои основные приоритеты или же создают препятствия? Согласуются ли они с ценностями, на которые опирается организация? Обязанность лидера — устранять препятствия, а не создавать их, поэтому процесс согласования требует от него глубокого и тщательного анализа как своих действий, так и функций различных организационных систем и структур, играющих роль «священной коровы».

Как уже говорилось выше, организация—это второй важнейший источник доверия. Даже если добросовестные люди работают в рамках структур и систем, не согласованных с ценностями, которых придерживается организация, преобладать в любом случае будут не вызывающие доверия структуры. Доверия просто не будет. Из-за традиций и культурных ожиданий эти системы и процессы настолько глубоко укореняются в организации, что изменить их намного труднее, чем поведение отдельного человека.

Данные опроса по определению xQ подтверждают, что внутри организаций существует серьезный «дефицит доверия». Только 48% респондентов ответили, что в целом их организации действуют в соответствии со своими ценностями.

Например, почти все организации поддерживают идею о важности согласованной работы команды и сотрудничества, хотя при этом в них действуют глубоко укоренившиеся системы, поощряющие внутреннюю конкуренцию. Я часто рассказываю историю о том, как мне пришлось работать с одной компанией, где начисто отсутствовал дух сотрудничества. Генеральный директор не мог понять, почему его люди не хотят сотрудничать между собой. Он проповедовал сотрудничество, учил ему, психологически всех на него настраивал. Но сотрудничества не было.

В ходе нашего общения мой взгляд случайно упал на висевшую за спиной генерального директора штору, которую забыли задернуть. За ней я увидел пародийное изображение скачек. Все лошади стояли в ряд по левой стороне, и перед каждой была помещена овальная фотография конкретного менеджера. Справа висел рекламный плакат, на котором романтическая парочка, держась за руки, прогуливалась по белому песчаному пляжу на Бермудских островах.

Представьте, какая рассогласованность царила в этой компании. «Давайте работать вместе. Давайте сотрудничать. Вы добьетесь большего. Вы достигнете лучшего. Вы станете счастливее. Вы получите больше удовольствия». Потом шторка отодвигается и… «Ну что, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?»

«Почему же они не хотят сотрудничать?» — снова спросил меня генеральный директор.

Причина проста: вся риторика ежедневно сводится на нет действием систем.

Эдвардс Деминг сделал одно из величайших открытий, установив, что более 90% всех проблем организаций связано с системами. Проблемы возникают из-за неадекватности систем или структур. По его определению, они не «обусловлены особыми факторами» или людьми. Однако, поскольку люди — это программисты, а системы — программы, в конечном счете именно люди несут ответственность за эти системы. Системы и структуры — это вещи. Это программы. У них нет свободы выбора. Поэтому лидерство все равно исходит от людей. Системы создаются людьми, а все организации получают результаты, которые определяются строением и согласованностью их структуры.

Многие честные люди оказываются некомпетентными, когда дело доходит до создания организационных систем. Аналогичным образом некоторые компетентные люди являются бесчестными и двуличными. Однако добросовестность организации требует от организации наличия как характера, так и компетентности. Иными словами, согласованность — это институционализированная добросовестность. Это означает, что основой создания структур, систем и процессов должны являться те самые принципы, на которых построена система ценностей. Даже если окружающая среда, условия рынка и люди изменятся, принципы останутся неизменными. Это утверждение можно хорошо передать на языке архитектуры: форма соответствует функции. Другими словами, структура соответствует цели. Согласование следует за определением курса. Дисциплина обнаруживается как на личном, так и на организационном уровне. В условиях организации дисциплина носит название согласованности, поскольку вы создаете или согласуете свои структуры, системы, процессы и культуру, обеспечивая возможность реализации видения.

Опасайтесь принятия синергетических решений при существовании практики «проталкивания через печную трубу» [78] Процесс, при котором информация, необходимая для принятия решений на более высоких уровнях организации, не проходит тщательного изучения и поступает с более низких уровней в сыром и непроверенном либо сжатом и искаженном виде. — Прим. пер. .

Если система ценностей ориентирована как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу, информационная система тоже должна быть ориентирована одновременно на долгосрочные и краткосрочные планы. Если система ценностей ставит сотрудничество и синергию на первое место, то система оплаты труда тоже должна поощрять сотрудничество и синергию. Это не означает, что не нужно признавать и поощрять усилия и результативность отдельных людей. Например, размер общего «пирога» может определяться исходя из критериев сотрудничества и синергии, а «кусок», предназначенный для каждого отдельного сотрудника, — на основе его личных достижений в составе взаимодополняющей команды. Таким образом, будут «накормлены» как взаимозависимость, так и независимость.

Многие организации попадают в ловушку, поощряя исключительно достижения отдельных сотрудников за счет результатов, которых позволили добиться совместные усилия. Пренебрежение ценностью сотрудничества при построении системы признания и поощрения недалеко уходит от признания заслуг на словах. Поскольку каждый действует в соответствии со своим собственным планом, люди придерживаются системы оплаты труда, направленной на поощрение личных заслуг. Даже если для обслуживания клиентов на оптимальном уровне необходима согласованная работа команды, ее не будет, а в результате компания потерпит неудачу на рынке. Дело не в том, что люди не хотят сотрудничать, а в том, что система поощряет личные заслуги или внутреннюю конкуренцию. Снова вспомним, что системы в конечном счете пересиливают и все благие намерения, и любую риторику.

Участвуя в годовом собрании одной компании, штат которой составлял около восьмисот человек, я столкнулся с еще одним распространенным примером рассогласованной системы. Премию за год получили только тридцать из восьмисот человек — тридцать из восьмисот! Я обратился к президенту: