Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Мы можем наблюдать действие институционализированного морального авторитета во всех странах, имеющих культурно устойчивые писаные или неписаные конституции. Возможно, отдельные лидеры не всегда поступают в соответствии с конституцией своей страны, однако такие государства могут опираться на их сильные стороны и на остальную часть правительства, чтобы в значительной степени нейтрализовать слабости этих лидеров. В странах с диктаторским режимом или с пока незрелой, развивающейся демократией, где в атмосфере созависимости все еще действует коррупция, обусловленная культурным наследием, дела обстоят иначе.

Надо признать, что даже при наличии значительного институционализированного морального авторитета отдельные коррумпированные лидеры, обладающие диктаторскими замашками или движимые своим эго, способны причинить немалый вред, хотя бы на время. Но организация или учреждение, как правило, оправляется от этого. По сути, сила заключена в системе, а не в выбираемых должностных лицах либо назначаемых чиновниках. Система сильнее отдельных слабостей ее участников. Именно поэтому Marriott Corporation учит, что дьявол прячется в деталях, а успех — в системах.

Недавно я встречался с Дж. У. «Биллом» Мариоттом, председателем совета директоров и генеральным директором Marriott International — крупнейшего гостиничного оператора в мире. Продолжая дело своего отца, Билл смог построить одну из прекраснейших организаций в мире, и удалось это отчасти благодаря созданию системы обмена информацией, учитывающей способности сотрудников.

«Главный урок, который я получил за все эти годы, заключается в том, что нужно прислушиваться к своим сотрудникам, — сказал мне Билл. — Я обнаружил, что, если серьезные менеджеры вашей компании собирают вокруг себя людей, выслушивают их идеи и мнения, а потом вы сами собираетесь с этими менеджерами и выслушиваете то, что думают они, вам удается принимать гораздо лучшие решения».

Мариотт рассказал мне, что получил и оценил этот урок еще в юности, встретившись с одним из самых знаменитых мировых лидеров — президентом Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром.

«Я учился на последнем курсе колледжа, шесть месяцев прослужил на флоте и приехал домой из Supply Corps School на Рождество, — вспоминал он. — Секретарь комитета по сельскому хозяйству США Эзра Тафт Бенсон приехал на нашу ферму вместе с генералом Эйзенхауэром. Эйзенхауэр был президентом, а я — лейтенантом ВМФ.

На улице было адски холодно, — продолжал Мариотт, — но отец поставил мишени для стрельбы и спросил президента Эйзенхауэра:

— Хотите пойти на улицу и пострелять или лучше останетесь здесь, у камина?

— А как вы считаете, лейтенант? — спросил Эйзенхауэр, обратившись ко мне».

Даже сейчас, рассказывая эту историю, Мариотт казался потрясенным,

«Я подумал: «Ведь именно этот прекрасный вопрос, он задавал, общаясь с де Голлем, Черчиллем, Маршаллом, Рузвельтом, Сталиным, Монтгомери, Брэдли и Паттоном: как вы считаете?»

Поэтому я ответил:

— Господин президент, на улице очень холодно, оставайтесь здесь, у камина».

По словам Мариотта, этот урок он запомнил на всю жизнь.

«Это был для меня действительно решающий момент, — сказал он мне. — Помню, как потом я подумал: «Если когда-нибудь я займусь бизнесом, то обязательно буду задавать людям этот вопрос. Уверен, что это позволит мне получать ценную информацию».

Поэтому Билл Мариотт построил свою гостиничную сеть именно в том виде, в котором она существует сейчас, создав культуру, стимулирующую обмен информацией между верхними и нижними уровнями организации. Он убежден, что, задавая вопрос «Как вы думаете?», можно превратить людей, считающихся работниками физического труда, в работников интеллектуального труда, благодаря тому, что к их мнению прислушиваются, а их опыт и мудрость уважают.

«Мой сын Джон работал в Нью-Йорке в подразделении одной компании, которую мы купили, — сказал он, подводя итог. — Как-то раз, находясь на кухне, он подошел к одному из работников и сказал: «Мы столкнулись вот с такой проблемой. Как вы считаете, что нам делать?»

На глаза этого человека навернулись слезы, и он ответил: «Я двадцать лет проработал в этой компании, и никто никогда не интересовался моим мнением ни по одному вопросу».

Три роли лидера и инструменты их исполнения связаны с одним основным вопросом: «Что имеет наибольшее значение?» Исполнение третьей роли — согласования — тоже строится на этом вопросе: «Мы на правильном пути? Не отклоняемся ли мы от курса с точки зрения вещей, имеющих для нас максимальное значение?»

Дело в том, что, как уже говорилось выше, большую часть времени мы все отклоняемся от курса, абсолютно все — каждый человек, семья, организация иди международный рейс на Рим. Осознание этого — уже значительный шаг. Но для многих из нас ощущение того, что мы отклоняемся от курса, влечет за собой разочарование и отчаяние. Однако не стоит впадать в уныние. Понимание того, что мы отклонились от курса, на самом деле является приглашением переориентировать себя в направлении «истинного севера» (принципов) и заново обрести готовность достичь пункта назначения.

Помните, что наш путь — отдельного человека, рабочей группы или организации — подобен полету на самолете. Перед взлетом пилоты составляют план полета. Они точно знают, куда направляются. Однако в ходе полета самолет подвергается воздействию ветра, дождя, турбулентности, воздушного движения, человеческих ошибок и других факторов, которые несколько меняют направление его следования. Поэтому большую часть времени его путь не соответствует предписанному маршруту. Однако, если не произойдет ничего слишком серьезного, самолет все равно прибудет в пункт своего назначения.

Каким же образом это достигается? Во время полета пилоты постоянно поддерживают обратную связь. Они получают информацию с приборов, отражающих состояние окружающей среды, от диспетчеров, от других самолетов — иногда даже от звезд. На основе этих данных они вносят коррективы, вновь и вновь возвращаясь к первоначальному курсу.

Полет самолета, на мой взгляд, является идеальной метафорой четырех ролей лидера. Создание образца для подражания, определение курса и делегирование полномочий позволяют нам определить вещи, имеющие наибольшее значение для нашей семьи, организации, выполняемой работы и для нас лично. Это наши «планы полета». Постоянная обратная связь, которую мы получаем, подобно пилотам, дает нам возможность оценить свои успехи и согласовать свои действия с первоначальными руководящими критериями. Все вместе эти роли и инструменты помогают нам прибыть в запланированный пункт назначения.