Ольга Азарова - Искусство презентации за 30 минут

Рис. 2. Структура ЦЕЛИ

© О. Азарова. «Искусство переговоров»

Реалистичны ли Ваши ожидания, что договор будет подписан на предлагаемых Вами условиях? По всей видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Поэтому лучше начать переговоры положениями программы-максимум, тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы минимум. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум, Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас и у Вас не останется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как Вам станут известны цели партнеров. Зная положение Ваших партнеров на рынке, их слабые и сильные стороны, Вы обязаны спрогнозировать их программу-максимум и программу-минимум. Представьте себе, что Вы являетесь руководителем команды партнеров. С какими предложениями Вы выйдете на переговоры? С чем Вы не сможете согласиться по объективным причинам, а с чем сможете в интересах подписания контракта? При каких условиях? Что это значит для другой команды? После того как будут подготовлены обе пары программ, сравните их по всем пунктам, выносимым на переговоры. Близкие позиции означают совпадение интересов, то есть близкие или идентичные цели. Расхождение в вопросах будет представлять предмет споров, о которых придется договариваться. Сразу надо подчеркнуть, что Вы должны реалистично представлять себе положение вещей как в своей компании, так и в компании партнеров. Если реализация контракта повлечет за собой трудности и потери в любой из компаний, то трудно ожидать, что такой контракт будет подписан.

Предмет переговоров– это обычно заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования, получение контракта на производство, строительство, реконструкцию, размещение и управление капиталов, альянс или поглощение и т. п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ партнер обратился именно к Вам, к Вашей компании, то есть понимание мотивации партнера.Постарайтесь понять на основе анализа положения дел в компании-партнере, каких преимуществ он ищет, – низких цен, дешевой доставки, доступного сервиса, уникальности продукта и прочее? Подумайте, каких выгод для своей компании можете добиться Вы, зная мотивы и потребности Ваших партнеров по переговорам? Все вышесказанное в равной степени относится и к Вашим партнерам. Они точно так же будут искать движущие силы и мотивы, если предложение исходит от Вашей компании.

Обычно состав участников переговоровсообщается заранее. Постарайтесь на основе поданного списка участников выяснить их нынешнее/прошлое положение в компании, образование, возраст, привычки, характер. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить Вам всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров. Будьте готовы к тому, что и партнеры могут получить аналогичную информацию о Вас и даже из того же источника! Если Вы лично возглавляете свою команду, на каждого участника с противоположной стороны выдвиньте своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Ситуация похожа на футбол, где почти всегда сильного игрока одной команды «опекает» игрок другой команды, не давая ему забить гол. Причем эта роль определяется до начала игры!

Большая часть переговорных процессов, требующих принятия решений (покупка, вопросы, связанные с ценой товара и пр.), относятся к так называемым эмоционально-движимым процессам. При этом личность, условно говоря, «продавца», играет определяющую роль в процессе убеждения. Эти эмоционально-личностные симпатии-антипатии возникают и закрепляются на неосознанном уровне как результат прошлого положительного или отрицательного жизненного опыта. Наше отношение к «продавцу» переносится почти автоматически на «товар», который он предлагает. Поэтому очевидно, что любезный и обходительный «продавец» добьется большего, чем равнодушный или просто невежливый. Если же Вы выступаете в роли «покупателя», то Вы обязательно должны принять во внимание эмоциональное влияние «продавца» и отделить его личностное обаяние от качественных характеристик предлагаемого продукта. У каждого человека есть осознанные и неосознанные мотивы принятия решения. То, что важно для одного, может не представлять никакого интереса для другого. Мотивы определяют потребности. Потребности формируют цели и поведение. Искусство убеждения и переговоров заключается в выявлении потребностей партнера и возможности их удовлетворения с выгодой для своей компании.

Золотое правило:

задавайте целевые вопросы на переговорах, чтобы выявить мотивы и потребности Вашего партнера.

Надо уметь не только сказать, но и услышать сказанное. Можно слушать и не слышать.

План переговороввключает в себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием. В самом общем виде в план надо включить следующие пункты:

знакомство;

обмен начальной информацией с партнерами;

• предварительная психологическая оценка другой команды;

• начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи;

• процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций;

• поведение Вашей команды в перерывах: обмен информацией, мозговой штурм, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами;

• условия завершения переговоров – по достижении цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется;

• завершение переговоров, заключительный банкет, если предусмотрен.

Выбор стратегии переговоров

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер?Какое место на рынке он занимает, как обстоят дела в компании на момент переговоров (успех/застой; выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сужение влияния на рынке (указать каком: локальном или международном; почему трудности со сбытом, производством, поставщиками); финансовые успехи/трудности и пр.)? Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3–5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят последующие. Научитесь читать между строк. Изучение такого фактического материала поможет Вам составить мнение о сильных и слабых сторонах Вашего партнера, с тем чтобы воспользоваться этой информацией в процессе переговоров. Очень важно иметь подробную информацию о конкурентах – как своих, так и партнеров. Это поможет избежать прямого давления на Вас и использовать этот способ воздействия на партнера. Например, если Ваши партнеры придерживаются в каком-то вопросе очень жесткой позиции, Вы вполне можете поделиться своими соображениями, что в случае отказа с их стороны Вы обратитесь к их конкурентам. В свою очередь, Вы должны найти достаточно веские для Ваших партнеров аргументы, по которым обращение в подобном случае к Вашим конкурентам не принесет им никакой выгоды. Лозунг британских колонизаторов в Индии «Разделяй и властвуй!» работает безотказно.