Роберт Дилтс - Моделирование с помощью НЛП

Рис. 53. Суммарное изложение физических паттернов, связанных с мечтателем, реалистом и критиком

Вам будет проще «мечтать», если вы поднимете голову и глаза и примете устойчивую, удобную и расслабленную позу (рис. 53).

Реалист

Задача реалиста - превратить мечту в осуществимый план или готовый продукт. С позиций реалиста вы действуете так, «как если бы» мечта реальна, и сосредоточиваете внимание на тех шагах или действиях, которые требуются для ее осуществления.

Реалист в большей степени ориентирован на действия, приближающие будущее, и действует в более кратковременном фрейме, чем мечтатель. Реалист чаще сосредоточен на технологии или операциях. Основное внимание он уделяет тому, «как» осуществить план или идею.

Для того чтобы мыслить «реалистично», сядьте симметрично, слегка наклонясь вперед, держите голову прямо, смотрите прямо перед собой или чуть дальше (рис. 53). Ваш когнитивный акцент приходится на то, чтобы действовать так, «как если бы» мечта была осуществима; следует размышлять о том, как воплотить эту мечту, идею или план, определяя конкретные действия и ближайшие шаги. Полезно также попытаться «влезть в шкуру» других участников ситуации и посмотреть на происходящее с различных точек зрения.

Критик

Фаза критика следует за фазами мечтателя и реалиста. Задача критика - оценить предложенный план или проект на предмет потенциальных проблем и недостающих логических звеньев. Эффективный критик рассматривает ситуацию с точки зрения тех людей, которые могут повлиять на план или проект или оказаться под его влиянием, и принимает во внимание их потребности и реакции. Прежде всего, критик необходим для того, чтобы установить потенциальные проблемы и недостающие звенья того или иного плана или потенциального решения. Стратегия критика заключается в том, чтобы предотвратить возникновение проблем: для этого он рассматривает ситуацию с разных точек зрения, обнаруживает недостающие элементы и логически мыслит о том, «что будет, если» проблемы все-таки возникнут.

Мыслить «критически» удобнее всего в угловатой позе, опустив и слегка наклонив в сторону глаза и голову, а одной рукой при этом касаясь подбородка или лица (рис. 53). • Нередко критиков считают самыми неудобными в общении людьми из-за их будто бы негативного подхода и склонности отвергать идеи и предложения других. Самые серьезные проблемы возникают тогда, когда критик не просто критикует мечту или план, но начинает критиковать самого мечтателя или реалиста. Есть разница между фразами: «Это дурацкая идея» и «Ты дурак, если разделяешь эту идею».

Важно помнить, что критика, подобно любому другому поведению, определяется позитивными намерениями. Двумя наиболее эффективными способами взаимодействия с критиками являются следующие: 1) отыскать позитивное намерение критического замечания, и 2) превратить критическое замечание в вопрос. Следующие вопросы Представляют собой неплохую стратегию превращения критики в вопрос.

1. Каковы ваши возражения или критические замечания относительно предложенного решения или плана?

2. Какое позитивное намерение скрывается за этими критическими замечаниями?

3. Если учитывать это намерение, какой вопрос вы бы задали относительно мечты или плана? Преобразуйте критическое замечание в вопрос. В частности, какой вопрос со словом КАК соответствует данному вопросу?

Мечтатель, реалист и критик также могут ассоциироваться с определенными типами вопросов. На следующей странице описан один из способов направить действия группы через стадии мечтателя, реалиста и критика с помощью вопросов, соответствующих каждой стадии. (Другие способы использования понятий «мечтатель», «реалист» и «критик» в управлении см. в книгах «Стратегии гениев», том 1, «Навыки будущего» и «Навыки дальновидного руководителя».)

Имажинерия как групповой процесс

1. Запишите свои ответы на следующие вопросы о вашем проекте.

Мечтатель:

Какова цель вашего проекта?

Кто является лидером/группой в данном проекте?

Реалист:

Каков временной фрейм данного проекта?

Кто его исполнители?

Критик:

На кого может повлиять (позитивно или негативно) данный проект?

При каких обстоятельствах лидер не стал бы заниматься этим проектом?

2. Будучи руководителем группы, огласите вслух свой проект и ответы, которые вы дали на приведенные выше вопросы.

3. Предложите группе найти ответы на следующие вопросы, попросив участников группы предварительно принять позу, соответствующую этим состояниям:

Мечтатель:

Какова потенциальная выгода?

Какие еще возможности мы не рассмотрели?

К чему еще может привести осуществление данного проекта?

Реалист:

Каков будет первый шаг? Следующий?

На основании чего можно будет сделать вывод о том, что достигнут определенный успех? Какова будет обратная связь?

Какие ресурсы могут поддержать данный проект?

Критик:

Почему у определенных людей могут возникнуть возражения?

Каковы их потребности или ожидания?

Что было упущено, чего не хватает в данном проекте?

Моделирование навыков лидерства в делегировании

Делегированием называется процесс поручения задания или какой-либо деятельности другому человеку. Делегирование можно охарактеризовать, в первую очередь, как интерактивный навык, который обеспечивается определенными коммуникационными и лингвистическими навыками. Целью данного этапа исследования было определить способ, с помощью которого руководители 1) готовятся к делегированию того или иного задания и 2) управляют процессом как вербального, так и невербального общения в процессе делегирования.

По сравнению с моделированием навыков лидерства при решении проблем, где акцент ставился на способ управления группой, в исследовании делегирования мы уделяли больше внимания взаимодействию «один на один».

Методы сбора информации _

Процесс моделирования и последовательность мероприятий в исследовании делегирования были по существу теми же, что и в исследовании решения проблем. В число мероприятий входили:

Первичное анкетирование

На этом этапе участвующие в исследовании менеджеры заполняли анкеты, описывая в них свои действия при делегировании. Анкета также была рассчитана на получение информации в форме ТОТЕ, т. е. на выявление целей, процедур обоснования и действий, используемых менеджерами для поручения или передачи служебных заданий своим сотрудникам. Цель данной анкеты заключалась в том, чтобы выявить и подкрепить общие представления о ситуации, определить общие паттерны делегирования и обсудить их со всеми участниками. Анкета была сформулирована следующим образом: