Роберт Дилтс - Моделирование с помощью НЛП

Рис. 55. Уровни процессов в системе

Таким образом, существует три вида «выравнивания»:

1) личное «выравнивание» - состояние конгруэнтности между всеми частями человека;

2) «выравнивание» поддерживающих процессов относительно цели или видения;

3) средовое «выравнивание», при котором цели и действия отдельных людей или групп конгруэнтно и экологично вписываются в более крупную систему (окружение, организация, сообщество, культура и т. д.).

Системы складываются как из «иерархических», так и из «логических» уровней взаимодействия. Таким образом, в функциональной системе:

1. Взаимоотношения между членами системы поддерживают выполняемое задание.

2. Существует общее восприятие уровней, позиций восприятия и временных фреймов, соответствующих проблемному пространству и пространству решений, связанных с тем или иным заданием.

3. Существует регуляция различных логических уровней, связанных с заданием.

4. Существует конгруэнтность и «выравнивание» результатов, которых достигают исполнители в системе. (В иерархической, или комплементарной, системе это выражается в той легкости, с которой задания делегируются соответствующим исполнителям. В системе с равноправными отношениями, или симметричной системе, это выражается в той легкости, с которой люди ведут переговоры и достигают консенсуса относительно задач и результатов.)

5. Действия отдельных людей «выровнены» с миссией, ассоциированной с их ролью.

Другими славами, существует целый ряд различных типов «выравнивания», связанных с заданием и взаимоотношения-

ми. Типы «выравнивания», связанные с заданиями, включают в себя:

- «выравнивание» профессионального и пространства восприятия соответствующих исполнителей и проблемного пространства;

- «выравнивание» пространств восприятия соответствующих исполнителей между собой;

- «выравнивание» уровней, включенных в задание или цель;

- «выравнивание» уровней коммуникации между соответствующими исполнителями.

Типы «выравнивания», связанные с взаимоотношениями, включают в себя:

- «выравнивание» различных уровней человека внутри их роли;

- «выравнивание» уровней опыта у людей, исполняющих различные роли;

- «выравнивание» уровней между различными частями человека.

Для того чтобы достичь успеха в той или иной системе, человеку необходимо понять взаимоотношения между различными уровнями изменений и «выровнять» свою деятельность так, чтобы она вписывалась в эту динамику (рис. 56). То есть цели и действия на уровне индивида должны поддерживать функциональные цели и стратегии, связанные с ролью, которые, в свою очередь, должны быть конгруэнтны культуре, идентификации и миссии применительно к более широкому окружению.

Рис. 56. «Выравнивание» является важнейшим результатом эффективного делегирования

«Выравнивание» также связано с точками стабильности и гибкости в системе. Если требуется сохранить стабильность одной части системы, другие части в обязательном порядке должны изменяться и адаптироваться. Последовательность на одном уровне требует гибкости на других уровнях.

Потребность в «выравнивании» является естественным переживанием. В тех случаях, когда различные уровни информации, необходимые для осуществления какой-либо деятельности, не были определены заблаговременно, люди нередко запрашивают их - интуитивно и спонтанно. Представьте себе, например, такой диалог между менеджером и его (или ее) сотрудником.

Менеджер:Найдется ли у вас во вторник после полудня время, чтобы зайти ко мне в офис? (Предлагает «когда» и «где».)

Сотрудник:Да. О чем вы хотели бы поговорить?

Менеджер:Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подготовиться к совместному докладу, который должен состояться на следующей неделе. (Определяет «что» должно быть сделано.)

Сотрудник:Как именно вы хотите готовиться?

Менеджер:Я думаю, можно было бы пройтись по тематике доклада и посмотреть, не понадобятся ли нам какие-нибудь наглядные пособия. (Определяет «как» будет происходить процесс.)

Сотрудник:Но зачем? Вы думаете, людям будет сложно понять, о чем мы говорим?

Менеджер:Ну, на мой взгляд, основные идеи неплохо было бы представить несколькими разными способами. (Определяет причины, стоящие за «как» и «что».)

Сотрудник:Хорошо. Вы хотели бы видеть меня в роли содокладчика, или мне подготовиться к роли «адвоката дьявола»?

Менеджер:Попробуйте встать на место аудитории и посмотреть на этот доклад глазами человека из публики. (Определяет, «чья» точка зрения должна быть принята.)

Несмотря на то, что это - выдуманный диалог, нечто подобное происходит в компаниях каждый день. Полное делегирование включает в себя определение «где», «когда», «что», «как», «почему», «кто» и «кто еще» применительно к делегируемому заданию или деятельности. Если тот или иной аспект упущен, ваш сотрудник спросит о нем или выдвинет соответствующее предположение (если его предположения окажутся ошибочными, из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы).

Многие из руководителей, принимавших участие в исследовании, утверждали, что важнейшим показателем зрелости сотрудника является то, какие уровни процессов руководитель должен объяснить ему «открытым текстом», а какие уровни сотрудник может определить самостоятельно. Например, руководитель может определить «где», «когда», «что» и «почему» для той или иной деятельности, однако позволить самому сотруднику определить «как». В случае с более опытным сотрудником руководитель может определить только «что» должно быть сделано и роль, которую должен играть в этой деятельности подчиненный («кто»), тем самым позволив сотруднику самому определять «где», «когда», «как» и «почему».

Один из наиболее существенных когнитивных навыков делегирования - это способность определить уровни процессов, включенные в делегируемое задание и установить, какую часть этой информации следует в открытой форме сообщить сотруднику, которому поручено данное задание. Если опытный сотрудник получит слишком подробные указания, он может почувствовать, что его ограничивают, недооценивают, и даже утратить мотивацию.

Матрица коммуникации

Наиболее важные интерактивные навыки делегирования связаны с вербальной и невербальной коммуникацией. Матрица коммуникации (Дилтс, 1996) представляет собой простую, но полезную модель коммуникации, которая помогает людям одновременно лучше понимать процесс коммуникации и развивать более эффективные коммуникативные навыки (рис. 56).