Э Линчевский - Психологический климат туристской группы

группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.

Чтобы более надежно "привязать" Костю к группе и чтобы эта связь его не

тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий

темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте - не в

виде наказания, а в порядке перераспределения груза - кое-что из

продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,

кого будут разгружать!)

Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания

в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым

или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных

участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет

осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.

Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная

проблема, чем "привязать" человека к группе на маршруте. Судя по всему,

Костя "не принят" остальными туристами. Быть может, он и не искал

контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала

для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо

и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его

исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,

создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему

помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,

почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в

коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)

сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и

"равнообязанным" членом группы.

* 7 *. Где ночевать?

В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения

руководителя.

Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять

ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.

Может быть, есть более удачные варианты ночлега?

Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно

было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие

варианты размещения, а затем принять решение - советом или приказом, в

зависимости от установившегося стиля руководства.

Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,

настраиваются на "комфорт", расслабляются. Тем временем ушедшие за

дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,

и руководитель отдает новое распоряжение - переходить туда. При этом он

совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь

идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять

такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой

команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.

Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного

распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,

злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком

авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут

нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.

Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить

оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.

Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно

сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно

рассчитывать, что "осевшие" уже люди поддадутся на уговоры и

добровольно согласятся перебазироваться.

Есть тут еще одна сторона - этическая. Ушедшие за дровами приняли новое

решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это

могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их

интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает

дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,

Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от

перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного

обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,

руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически

спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.

Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в

роли "дезорга" (см, стр. 26).

Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое

дал согласие руководитель.

Как оценить такое решение? Hе допущена ли очередная ошибка? Чтобы

ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития

конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо

переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и

поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в

дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.

Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует

подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.

Hо не опасно ли разделение группы? Hет, потому что при этом не

нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя

между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной

преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время .

Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при

продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на

метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных

обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.

Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К

обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе,

либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия

(подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.

Конечно, разделение - не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это

всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого

столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и

"непокорными"), так и глухого недовольства подчинившихся.

Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы:

подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как

можно больше юмора.

Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим

конфликтной ситуации оказалось правильным.

* 8. Заброска.

Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн

поставить ее на место. Hо ее поведение имеет более глубокие истоки, чем