Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать...

В одной из комнат организации сидели четыре женщины, очень дружные между собой. Они регулярно ходили в гости друг к другу и устраивали общие праздники. При этом их столы стояли так, что сотрудницы сидели лицом к стене. Затем для упрочения отношений женщины решили переставить столы так, чтобы повернуться лицом друг к другу. Через месяц они полностью разругались.

Пока женщины сидели лицом к стене, они не видели явно всех возникающих между ними коммуникаций. Переставив столы, женщины невольно стали замечать возникающие коммуникации со всеми их характеристиками. Возникла неосознанная борьба за лидерство: к кому чаще обращаются за советами, кто кому больше и чаще оказывает помощь, кто кому больше уделяет внимание и выражает симпатию…

В целях урегулирования конфликта было предложено переставить столы на их прежние места. После этого отношения постепенно нормализовались, хотя прежней неразлучной дружбы уже не было. Нормализации отношений способствовало сокрытие актов коммуникации: женщины перестали невольно следить за тем, кто, как часто и с кем общается.

Снятию напряжения способствовал и тот факт, что 80 % общения имеет невербальную природу («лучше всяких слов порою взгляды говорят…» ). Разворот столов обратно к стене сделал невербальное общение менее заметным для не участвующих в нем женщин, что позволило уйти от борьбы за лидерство и способствовало снятию напряжения.

В бюро режущего инструмента отдела главного технолога работало десять человек, из них восемь женщин, образующих довольно сплоченную группу вокруг Ирины Работновой. Однако она во многом прислушивалась к суждениям Сергея Кузнецова, руководителя бюро. Отношения между сотрудниками бюро по своему характеру были, скорее, родственными, чем служебными. Все давно сдружились семьями, часто вместе справляли дни рождения, устраивали за городом пикники.

Завод, о котором идет речь, расположен в небольшом степном городке. Зима там суровая, с сильными ветрами, весна и осень дождливые и слякотные. Поэтому женщины ходили зимой на работу в валенках и теплых платках, а весной и осенью – в резиновых сапогах. Привыкнув друг к другу, они не очень заботились о своей внешности на работе.

И вот в этот коллектив пришла Ольга Денисова, женщина 46 лет, очень аккуратная, тщательно следившая за своей внешностью, до этого работавшая в бюро измерительного инструмента, где у нее не сложились отношения с коллективом. Однако вскоре и на новом месте между Денисовой и отдельными сотрудниками бюро начались недоразумения.

Кузнецов воспринял перевод Денисовой в их бюро как переходный этап к ее увольнению и поэтому счел необходимым советовать Ирине (неформальному лидеру группы) не спешить налаживать тесных контактов с новой сотрудницей, а при первом же обращении Ольги Денисовой к нему за консультацией ответил ей так: « Какая польза вас учить? Все равно вы у нас долго не проработаете ».

Но время шло, Денисова не увольнялась. Она по-прежнему тщательно следила за своей внешностью, вызывая этим пересуды среди женщин. Всех возмущало, что Ольга не участвовала в общих обсуждениях личных проблем, отказывалась от участия в общественных мероприятиях, никого не приглашала к себе домой и ни к кому не ходила в гости. Чуть позже обстановка предельно накалилась.

Ольге было трудно справляться с новой для нее работой, а помощи и советов ни от сотрудниц, ни от руководителей бюро она не получала. Руководитель несколько раз намекал ей на необходимость уволиться и, в конце концов, добился ее перевода в другой отдел. Интересно, что после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью.

Имеет ли конфликт отношение к производственной сфере?

Нет. Источник конфликта, возникшего между Денисовой и сотрудниками бюро, к производственной сфере деятельности не имеет отношения.

Конфликт оказался возможным, потому что и на производстве человек стремится реализовать себя как целостную личность, проявить в производственной группе не только профессиональные знания и навыки, но и свои взгляды, вкусы. Здесь столкнулись привычки, с одной стороны, Ольги Денисовой, а с другой – всех членов сплоченной группы с давними устоявшимися традициями и правилами поведения.

В результате – конфликт между нею и группой, объектом которого выступали групповые нормы поведения. Либо все принимают диктуемые Денисовой нормы (соответствующий внешний вид, отказ от обсуждения личных дел на работе), либо она должна стать похожей на остальных. Почему «или-или»? Потому что своим присутствием и поведением Ольга как минимум ставит под сомнение, а как максимум – разрушает основы групповых норм, а значит – фактически бросает вызов лидеру иерархии, который эти правила демонстрирует, поддерживает, культивирует и т. п. И если победят другие нормы, то это будет уже другая группа, другая иерархия, где лидером будет Ольга.

Оппоненты: с одной стороны, Ольга Денисова (скорее всего, оппонент первого ранга), с другой – сплоченная группа (оппонент второго ранга).

Важно. Почему после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью?

Сама по себе новая норма не вызывает отторжения у группы. Вопрос в том, кто ее вводит. В данном случае носителем новой нормы стал человек, который не завоевал пока еще сколько-нибудь значимого статуса во внутригрупповой иерархии. Конфликт разгорелся не из-за нормы, а из-за права нового работника диктовать эту норму группе.

Неформальная группа чрезвычайно важна в жизни всякой организации. Закрепится ли вновь принятый человек или вынужден будет уйти в другое производственное подразделение, даже в другую организацию, будет ли руководитель пользоваться авторитетом во вверенном ему подразделении – это и многое другое зависит от тех взаимоотношений, которые складываются в неформальной группе. Денисова оказалась вне группы, не была ею поддержана и в результате была вынуждена перейти в другие подразделения.

РЕЗЮМЕ Управленцы моделируют подобный конфликт как катализатор организационных изменений. Такую модель изменений мы условно называем «Прививка»: в организацию на работу принимается человек, задающий нормы деятельности вразрез существующим. Инициируется конфликт, который дает повод для обсуждения, а то и пересмотра существующих правил. Интересно, что для «человека-прививки» такой сценарий за редким исключением заканчивается увольнением. Но позитивные для организации последствия такого увольнения состоят в том, что группа «считывает» приемлемые для нее модели деятельности, усваивает их для себя и начинает «диктовать» другим новым сотрудникам, взятым на позицию ушедшего «человека-прививки». При этом память о первопроходце не обязательно негативна: « До вас здесь работал отличный специалист, мы многому у него научились, цените то, что мы совместно с ним наработали », – примерно так звучат слова наставников по отношению к новичку.