Владимир Козлов - Конфликт: участвовать или создавать...

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю группы исследователей?

Мы имеем дело с конфликтом неопределенности. Неопределенность может быть связана со способом действий, ролью в работе, полномочиями или ответственностью за результат.

Создавшаяся конфликтная ситуация была разрешена оригинально. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос.

Подобного рода психологические «находки» – скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей – первый и один из самых главных источников конфликтов.

Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина, которой за пятьдесят. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: разводить и поливать цветы, готовить чай, выполнять мелкие просьбы остальных. Еще две сотрудницы – Сорокина и Пащенко – ничем не выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов ни внутри группы, ни с начальником бюро не возникало. Парыгину чаще всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и опять все пошло нормально.

Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял Редько, женщину лет тридцати пяти-сорока, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц стали напряженными.

Все выяснилось летом, когда вернулась из отпуска Сорокина. Стало ясно, что баталии в группе разворачиваются между Сорокиной и Редько. Парыгин пристальнее стал разбираться во взаимоотношениях, навестил ушедшую на пенсию Осокину и с удивлением обнаружил, что Осокина всегда ориентировалась на мнение Сорокиной как женщины спокойной, знающей и разумной. Парыгин установил, что в составе прежнего бюро Редько была единственным сотрудником со средним специальным образованием и пользовалась непререкаемым авторитетом среди коллег. Парыгин добился перевода Редько на прежнее место, и обстановка в бюро нормализовалась.

1. Проведите анализ конфликта (оппоненты, их цели, объект, уровень, характер).

2. Был ли иной вариант действий для Парыгина?

Конфликт ролей в групповой иерархии чаще всего разрешается удалением «возмутителя спокойствия». Любые другие варианты грозят разрушением всех групповых норм, а значит, скажутся на эффективности работы группы.

Одно из направлений деятельности компании «Деловая и офисная техника» (ДОТ) – оптовая и розничная торговля оргтехникой: принтеры, копиры, сканеры, органайзеры, телефонные аппараты и т. п. Директором этого направления была Галина, проработавшая в компании около пяти лет. Галина считалась достаточно демократичным руководителем, хотя в некоторых моментах ей недоставало жесткости. Функции ее заместителя выполняла Елена – сотрудница с тем же стажем работы. Генеральным директором и собственником компании был Дмитрий, выходец из удаленного региона страны. Дмитрий очень уважал Галину как специалиста, доверял ей, но постоянно требовал увеличить обороты и, соответственно, прибыль от ее направления.

Родственники познакомили Дмитрия с супругами Романом и Кларой. Те руководили небольшой компанией, также торговавшей оргтехникой. Под давлением родственников, а также желая привлечь дополнительных клиентов и увеличить обороты, Дмитрий решил назначить Романа первым заместителем Галины, а Клару – главным менеджером по продажам. При этом Галине была поставлена задача в течение полугода увеличить объемы продаж в два с половиной раза.

Роман не имел высшего образования, сильно уступал Галине в навыках управления, планирования, бюджетирования, финансового менеджмента, но был, что называется, «прирожденным переговорщиком и торговцем».

Через некоторое время Галина заявила Дмитрию, что не может продолжать работать в компании по следующим причинам:

а) Роман как ее заместитель начал присваивать себе ее полномочия: в частности, он распоряжался авансами, выделенными на это направление, без ее ведома делал закупки, самостоятельно решал вопросы о скидках, дублировал иные ее функции;

б) Клара перевела на себя всех крупных и «хлебных» клиентов, при работе с ними советовалась только с Романом, оставив другим менеджерам мелких и разовых клиентов;

в) роль Елены фактически свелась к роли секретаря и завхоза в одном лице.

При этом Галина подтверждала, что обороты уверенно пошли вверх.

Дмитрий посоветовал Галине не сгущать краски, заверил ее в своей поддержке, но одновременно дал понять, что, в случае ее желания уйти, насильно держать ее не будет. Действительно, через некоторое время Галина ушла, устроившись работать в аналогичную компанию. В связи с этим Дмитрий назначил Романа директором направления вместо Галины.

Еще через некоторое время от Елены и менеджеров по продажам в адрес руководства стали поступать сигналы недовольства. Дмитрий решил не оставлять их без внимания и назначил собрание работников этого направления. В ходе разговора в адрес директора проекта было высказано много замечаний не только профессионального, но и личного характера, а именно:

● Роман не умеет слушать подчиненных: часто он приписывает удачи себе, а неудачи – другим; как директор направления он не заботится о подчиненных; как человек он часто допускает высокомерие в их адрес;

● Клара забрала на себя всех крупных клиентов, зажимает других менеджеров; фактически супружеская пара образовала альянс и не советуется с другими менеджерами ни по каким вопросам;