Виктор Пекелис - Твои возможности, человек!

А что же сейчас?

Прежде всего каждый руководитель должен проникнуться мыслью, что создание оптимального коллектива – проблема, решить которую можно лишь с помощью методов и средств науки. Такие методы и средства уже есть. Надо лишь их найти. И если после прочтения этой главы руководитель завода или НИИ, начальник лаборатории или стройки добьется, чтобы у него в отделе кадров была создана группа «научной ориентации» коллективов (психолог, физиолог, профориентатор), – одна из задач автора будет выполнена.

Человек, не могущий управлять собой, не пригоден для управления другими.

У. ПЕНИ

А теперь на время забудьте, что вы руководитель лаборатории, начальник цеха или руководитель строительной бригады. Представьте, что вы командир более высокого ранга, например директор НИИ, и вам поручено создать новый научно-исследовательский институт.

Обычно крупный НИИ делится на отделы, отделы – на лаборатории. Для директора большого НИИ подбор фактически сводится к подбору начальников отделов и лабораторий... В основном здесь сохраняется принцип подбора коллектива сотрудников, о котором шла речь выше.

В зарубежных школах так называемых менеджеров, куда принимаются люди с высшим образованием, пользуются сложнейшей системой тестовой проверки. Существуют подробные перечни свойств, которыми должен обладать руководитель.

Недавно у нас был поставлен эксперимент. Небольшому научному коллективу роздали анкету. Смысл ее был таков: кого бы вы хотели иметь руководителем? Надо было выбирать не абстрактного, а реального руководителя из числа участвующих в эксперименте. И коллектив избрал человека, получившего наивысшую оценку по интеллектуальным качествам. При этом было отмечено важное для руководителя сочетание интеллекта с внешней привлекательностью. Еще – у всех кандидатов интеллектуальные качества сочетались с высокими организаторскими способностями. И еще, как выяснилось, у руководителя высоко ценятся оптимизм, юмор. Ради этого коллектив даже готов «простить» некоторые другие недостатки.

В наше время руководство коллективом – это, кроме всего прочего, искусство, и искусство немалое. Чтобы им владеть, нужна одаренность и подготовка, нужны знания и опыт.

Психологи считают, что стиль руководителя должен складываться из разнообразных форм и способов воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: мягкости и твердости, единоначалия и широкой коллегиальности, умения требовать и выполнять требования подчиненных, контролировать и доверять, быть официальным и в то же время по-товарищески близким с людьми, приказывать и просить, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться, – из богатой гаммы выразительных средств, сливающихся в единую симфонию общения.

Руководителю необходимо всегда помнить, что управление – это профессия, требующая высокой компетентности, творчества, сочетания политического, делового и нравственного подхода. Руководитель должен знать, что авторитет – категория морально-психологическая. Авторитет не всегда совпадает с административной властью. Ведь руководитель основывает свои распоряжения не только на законе, на официальных нормах и правилах, но одновременно он учитывает и психологический климат коллектива, взаимоотношения в нем людей – «поле> моральных отношений.

Однажды писателя Григория Бакланова, исследующего в своих произведениях важный опыт человеческих взаимоотношений (командир и солдат, руководитель и коллектив), спросили, какими качествами должен обладать руководитель.

– Думаю, что руководитель должен быть лично честен, – ответил он. – Это – прежде всего... Руководителю, как мне представляется, – продолжал писатель, – необходимы талант и воля. Сильный характер. И характер этот нужен в большей степени для того, чтобы совладать с самим собою... Человек, который собой не владеет, в руководители не годится. А талант... Талант руководителя, как я думаю, – заключил Бакланов, – прежде всего в том, чтобы открывать талантливых людей, сплотить вокруг себя, дать каждому из них занятие по его способностям и, поверив в него, доверять.

Руководителю надо учитывать сильные и слабые стороны своего стиля управления людьми, надо понимать те пружины, которые движут людьми, идущими к цели, поставленной руководителем. Ему надо уметь правильно вести себя в сложных психологических ситуациях, которые подчас складываются в коллективах.

Время, когда научные исследования велись одиночками или маленькими группами людей, давно прошло. Ныне наука развивается коллективными усилиями многих с применением самого современного дорогостоящего исследовательского оборудования. Не секрет, что некоторые научные институты и лаборатории по технической оснащенности и стоимости либо сравнялись с большими промышленными предприятиями, либо даже значительно превзошли их.

Понятное дело, руководить такими научными коллективами не просто. Здесь большую помощь могут оказать так называемые деловые игры – специальный метод обучения управлению, основанный на имитации различных ситуаций, при которых, руководствуясь определенными правилами, надлежит принять оптимальное решение. Деловая игра – это всего лишь название по аналогии. На самом деле деловая игра – своеобразная модель предстоящей работы большого коллектива, вероятных взаимоотношений в нем; это выявление таких ситуаций и неувязок, которые могут помешать коллективу выполнить свою задачу наилучшим образом.

Раньше в силу разных причин вообще мало обращалось внимания на отношения (эмоциональные связи) между людьми в процессе трудового общения, то есть в процессе труда. Сейчас со всей определенностью выяснилось, что от того, как люди относятся друг к другу, зависит многое, включая самое главное – производительность труда. Отсюда знамение времени – усиление научных разработок в области социальной психологии, появление психологов на фабриках, заводах и в других трудовых коллективах.

Маркс очень точно когда-то заметил, что общение – это «обработка людей людьми». К сожалению, приходится признать, что культура общения не всегда и не во всех случаях находится на должной высоте – не хватает нам порой самодисциплины, умения слушать и уважать окружающих, проявляем ничем не оправданную несдержанность и т. д.

Системы связи между людьми активно действуют в любом коллективе, протягиваясь, конечно, и между руководителем и сотрудниками. И вот установлено, что 80 процентов своего драгоценного времени руководитель должен тратить на налаживание простых человеческих отношений в коллективе. Вопрос этот сложный. В свое время М. И. Калинин, выступая перед студентами Института государственного права и государственного управления, говорил: «В работу нужно стремиться вносить меньше личного элемента. Конечно, все живые люди... Но нужно не поддаваться впечатлению, и если к кому-нибудь чувствуешь неприязнь, то в своих отношениях к нему будь поосторожней, обдумай те решения, которые принимаешь в отношении его, чтобы не обидеть зря. Ведь бывает так, что человек почему-то несимпатичен, и даже объяснения не найдешь, почему это. К такого рода работникам надо относиться поосторожней. Потому что раз плохо расположен, то не мудрено и обидеть».