Виктор Пекелис - Твои возможности, человек!

В научном коллективе эта опасность квалифицируется иногда по-другому – как атака взглядов человека. А это, если атакуется подчиненный, уменьшает его способность к сопротивляемости, к отстаиванию своего мнения, теряется способность к беспристрастной оценке, сужается его кругозор.

Небрежение к человеческому в человеке приводит не только к моральным потерям, но и к производственным и в конечном счете к потере авторитета руководителя.

Человеку в высокой степени свойственно «подражание» – стремление походить на кого-то, кто тем или иным способом заинтересовал его. На этом свойстве основано общеизвестное желание подражать героям литературных произведений, «кинозвездам», великим полководцам.

Объект подражания должен чем-то – красотой, удачливостью, славой, умом, благородством, смелостью – импонировать массам.

Конечно, некоторые из качеств не лишние и для лидера научных коллективов. Однако должность, скажем, начальника лаборатории существенно отличается от должности научного сотрудника не только окладом. Профессия руководителя предъявляет к кандидату на этот пост и специфические требования. Хорошо, если начальник лаборатории по большинству параметров, по уровню знаний, творческому потенциалу, умению обращаться с людьми, служит примером для сотрудников.

Но благодаря подражанию большинство сотрудников непрерывно двигается «вверх» к этому идеалу. И тут возникает опасность, что в какой-то момент они достигнут уровня лидера и даже перерастут его (что, впрочем, часто и происходит).

Поэтому одно из основных требований, которое должно быть предъявлено кандидату в лидеры, – наличие у него постоянного стремления к росту, к развитию.

Он должен планомерно, четко организовывать свою работу. Подчиненные должны быть уверены в его знаниях, в его личном умении, в его способности создать условия для проявления их творческих задатков и в том еще, что руководитель правильно воспримет информацию, идущую «снизу»: планы, идеи, предложения, разработки.

Кстати, о разрыве уровней – интеллектуального, морального, этического – между руководителем и сотрудниками. При подборе управленческой иерархии НИИ, завода, стройки, как показал опыт, лучше идти «снизу вверх». То есть подразумевается, что каждый вышестоящий начальник на голову выше нижестоящего. И плохо, когда делается наоборот. Назначают директора НИИ. Он подбирает себе заместителя, естественно, чуть ела? бее. Заместитель подбирает начальников отделов – на голову ниже себя. Те начальников лабораторий – по тому же принципу. И так далее... Хорошо, если директор института – крупная, масштабная фигура...

Если же подбор вести снизу, то уровень директора определится «автоматически» – в зависимости от сложившегося коллектива, иерархия которого определяется, в свою очередь, сложностью поставленных перед коллективом задач.

У некоторых щепетильных читателей все эти рассуждения могут вызвать в лучшем случае внутреннее раздражение. Дескать, разве можно подбирать людей, да еще высококвалифицированных, как детали машины? Тут хотелось бы напомнить слова Ленина, что «всякая работа управления требует особых свойств. Можно быть самым сильнейшим революционером и агитатором и совершенно непригодным администратором».

Практика развития народного хозяйства показала в последние годы – и недвусмысленно, – что нам очень неплохо было бы, последовательно осуществляя ленинский принцип подбора и расстановки кадров (по деловым и политическим качествам, правильно сочетая старшее и молодое поколения, повышая уровень подготовки), иметь подробнейшую научную – подчеркнем, научную – инструкцию подбора руководящих кадров. Ничего плохого не будет, если каждый кандидат в директора НИИ или завода будет, помимо анкетной или иной принятой сегодня проверки, подвергаться еще комплексу психофизических испытаний.

Как повысить творческую отдачу ученого, конструктора, инженера, руководителя института? Как организовать работу любого исследовательского учреждения, чтобы оно давало наибольший эффект? Как создать каждому научному работнику наилучшие условия для приложения своих знаний, энергии, таланта? Все это прямо вытекает из задачи решительного повышения эффективности работы научных учреждений. Это требует совершенствования организации научных исследований, привлечения к руководству научными работами способных людей.

Вот почему вопросы, о которых идет здесь речь, приобретают сегодня такую актуальность.

А теперь зададим вопрос: «Трудно ли управлять?» Да, трудно. Очень трудно. Вот посмотрите. Допустим, вы прошли все испытания и сели в директорское кресло. С чего начинать?

С точки зрения кибернетики процесс управления коллективом состоит в том, что руководитель соответствующим образом настраивает, перестраивает, изменяет программу, находящуюся в сознании отдельных сотрудников. В лаборатории основную творческую работу производит именно ее рядовой сотрудник, обрабатывая в соответствии со своими знаниями и возможностями своей программы некоторую информацию. В ходе этой обработки и решается та или иная научная проблема. (Для членов коллектива цеха, стройки – тот же принцип.) А лидер, начальник, подобно учителю в классе, управляет, координирует, контролирует этот процесс.

Но, оказывается, что мозг развитого взрослого человека сопротивляется подобному вмешательству. Наряду с силами подражания в нашем сознании действуют противоположные силы.

Для того чтобы ослабить это противодействие и получить доступ к эмоциональной сфере психики сотрудника, дабы наряду с рациональным, речевым воздействием – «внушением» – осуществлять воздействие эмоциональное, у лидера есть несколько путей.

Например, авторитет. Мозг человека настороженно относится к внешнему воздействию в том случае, если его программа резко расходится по содержанию с программой лидера. Это свойство нашего «я» ощущал, вероятно, каждый: мы гораздо охотнее соглашаемся с мнением или поддаемся влиянию того человека, чей образ мыслей нам ближе, понятнее.

При длительном взаимодействии один из нас может путем логических доказательств, используя свое личное обаяние, внести в сознание другого часть своей программы. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля внушающего, чем убедительнее и целесообразнее его поведение, чем выше его способность заражать других своим примером. Эти и некоторые другие свойства лидера как раз и образуют то, что мы обобщенно называем авторитетом. Влияние лидера на сотрудников по мере роста его авторитета усиливается, ибо разрыв между их программами уменьшается.

Понимание этого мощного механизма воздействия на людей приводит к интересному выводу. Нужно стремиться как можно реже менять лидеров (конечно? если они не перестают удовлетворять известному комплексу необходимых требований). Коллективу необходим постоянный «герой», у которого устанавливалась бы все более крепнущая связь – информационная – с сотрудниками и непрерывно усиливался бы эффект его влияния на людей. Несколько лет назад педагогика не без пользы осмыслила новое понятие «обратной связи».