Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей

ЧЕЛОВЕК И ОРГАНИЗАЦИЯ

Люди поступают в организации, чтобы достичь каких-либо своих целей. Эти цели могут быть очень простыми, например, заработать достаточно денег, чтобы выплатить заем на жилье, или сложными, например, удовлетворить собственную потребность в активной и полезной для других самореализации. Эти цели могут быть либо хорошо продуманными и четкими, либо импульсивными и неопределенными.

Организация нанимает человека для того, чтобы иметь возможность выполнять свои функции и достигать своих целей. Как правило, цели организации, если и не очень четкие, то хотя бы недвусмысленные, поэтому ответственные работники ищут людей, которые подходят организации, имеют правильные навыки и соответствующие достоинства. Организации, как правило, более тщательно отбирают нужных людей, чем люди — нужные организации, и лучше понимают свои нужды и цели.

Успех в отношениях между сотрудником и организацией возможен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Это фундаментальная динамика любой организации, и если пренебрегать ею, люди начинают увольняться, и в конечном итоге от организации ничего не остается.

Человек несет серьезную ответственность за обеспечение успеха во взаимоотношениях, но не меньшую ответственность несет и организация. Организация дает власть ряду людей для обеспечения своих потребностей. Часть ответственности возлагается на кадровиков — специалистов по работе с персоналом. Однако большая доля ответственности за организацию ложится на плечи линейных менеджеров. Это их работа — сделать так, чтобы нужды обеих сторон были удовлетворены. В линейном менеджменте есть три Рисунок 6. Три составляющих роли общие составляющие, линейного менеджера помогающие добиться этого: лидерство, менеджмент и коучинг (см. рисунок 6).

ЛИДЕРСТВО, МЕНЕДЖМЕНТ И КОУЧИНГ

За последние пятнадцать лет идея о том, что лидерство — часть роли линейного менеджера, была признана в большинстве организаций. Мы, т. е. люди из мира бизнеса и менеджмента, выделили этот аспект роли и исследовали его, дали определение составляющим его навыкам и умениям, включили их в должностные инструкции и декларации ценностей организаций, создали программы обучения и развития. Теперь выясняется, что коучинг — еще один важнейший компонент роли линейного менеджера. Об этом свидетельствуют опубликованные за последние десять лет статьи в прессе, книги и проведенные конференции, а также постоянно растущий спрос на программы по развитию навыков коучинга. Так же, как лидерство было отделено от менеджмента, нам необходимо отделить коучинг от менеджмента и руководства.

По поводу лидерства написано очень много, и я не хочу обсуждать здесь эту тему. Достаточно сказать, что под лидерством я понимаю компонент роли, относящийся к будущему. Этот компонент связан с созданием видения, сохранения этого видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечат претворение в жизнь этого видения. К нему также относится умение руководителя стать образцом для подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.

В этой модели компонент менеджмента призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Эти параметры включают в себя следующее.

 Сферу деятельности бизнеса, которой занимается организация (выпускающий кухонную технику не может ни с того ни с сего начать получать заказы на производство нового ассортимента музыкальных инструментов).

 Цели и задачи организации.

 Требования к конкретному виду работ.

 Стандарты производительности работ, процедуры менеджмента.

 Культурные нормы и принятые компанией правила.

Как уже отмечалось в предисловии, я употребляю термин «линейный менеджер» вместо традиционно принятого термина «менеджер». Я делаю это, потому что менеджмент — лишь часть роли, но не вся роль. Сейчас уже появляется практика называть линейных менеджеров лидерами команды или коучами. Во многих случаях, главным образом там, где коуч исполняет функции менеджера, это ошибка, повторяющая изначальную ошибку — определять роль по одному из ее вторичных признаков. В некоторых организациях, где проявляется инициатива развития культуры коучинга, линейные менеджеры, как может показаться, утратили право управлять. Они могут лишь заниматься коучингом, что часто приводит к потере необходимого контроля и бесконечному обсуждению вопросов, которые в обсуждении не нуждаются.

Коучинг, как я уже отмечал прежде, но другими словами, — это серия бесед, помогающих человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям, понять свою роль или задачу. Эти беседы также призваны помочь человеку научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть свою роль, подготовить его к новой роли и по возможности помочь достигнуть удовлетворения в работе и даже получать от нее радость.

На семинаре я могу попросить слушателей рассказать обо всех действиях, взаимодействиях и беседах, составляющих повседневное содержание трех циклов — лидерства, менеджмента и коучинга. Привожу наиболее типичный список.

1. Лидерство:

• беседы о задачах, видении, целях и ценностях организации;

• образцы для подражания, ценности;

• вдохновение и мотивация.

2. Менеджмент:

• аттестация;

• постановка целей для сотрудника и подразделения;

• собеседование при найме на работу;

• разработка персональных планов развития;

• согласование определенных параметров проектов и задач;

• дисциплинарные совещания. 3. Коучинг:

• беседы о том, как осуществить поставленные цели, планы и т. д.;

• обратная связь, внесение предложений, советы;

• обучение в процессе работы.

Недавно на семинаре один из слушателей — директор отдела продаж крупного туристического агентства — встал и заявил буквально следующее: «Я понимаю. Раз в году я совещаюсь по вопросам менеджмента с каждым членом своей команды, чтобы определить цели, а всю оставшуюся часть года провожу с ними коучинг, чтобы они достигли этих целей». Он сам признал, что излишне упростил формулировку, однако он понял основной смысл и то, что ему необходимо уделять больше времени коучингу.

Партнер, отвечающий за работу регионального представительства одной из аудиторских фирм, которая входила в Большую Четверку ведущих аудиторских компаний мира (к тому времени, когда вы будете читать эти строки, она может уже превратиться в Большую Тройку), узнал нечто другое. Он ушел с семинара со следующими словами: «Вы, может быть, и не облегчили мне жизнь, зато сделали ее гораздо проще». Он понял, что беседы со своими партнерами о прояснении их целей в бизнесе и связанной с ними малорезультативной работе, которые он избегал вести, были жизненно важны для успешной деятельности фирмы. Он знал, что ему надо выполнить управленческую задачу, определив цели еще до того, как стал возможным коучинг. Кроме того, он не ожидал, что беседы будут проходить без трений и разногласий.