Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей

Проще всего мозговой штурм. Попросите игрока составить список всех возможных вариантов. Можно сформулировать вопрос в обтекаемой форме: «Что бы вы сделали, владея магией?», или «Какой самый невероятный вариант вы могли бы выдумать?», или «Придумайте что-нибудь совершенно невозможное». Попытка придумать что-нибудь невероятное раскрепощает мышление.

ИГРОКДля меня невозможно совсем не заниматься этим проектом.

КОУЧА если бы был выбор, что бы вы сделали?

ИГРОКСделал бы только часть. Теперь, сказав это, я понимаю, что если бы сделал первоначальную оценку в течение недели или десяти дней, мой босс был бы доволен.

«ПРОЗРАЧНОСТЬ» И ЧЕТЫРЕ ТЕСТА

Завершая эту главу о приемах внесения предложений, напоминаю вам, каково намерение, стоящее за этой группой навыков. Оно заключается в том, чтобы дать игроку доступ к наблюдениям, знаниям, опыту, интеллекту, проницательности, интуиции и мудрости коуча. Я уже упоминал ранее, что это наиболее сложные в применении навыки, поскольку они таят в себе опасность лишить игрока ответственности и возможности выбора. Однако я знаю два приема, которые могут помочь в этой ситуации. Один из них — идея прозрачности, о чем я говорю в главе 9 в контексте построения хороших рабочих взаимоотношений между коучем и игроком; второй я называю «Четыре теста». Под прозрачностью в коучинге подразумевается, что намерение человека, работающего коучем, должно быть предельно ясно игроку. Вот некоторые примеры, которые может использовать коуч: «Я хотел бы предложить обратную связь, чтобы помочь вам понять, к какому эффекту приведет ваше поведение» или «Я совсем не понял ваших последних слов. Не могли бы вы повторить?»

Можно использовать прозрачность по-другому, и это тоже помогает при внесении предложений. Я предлагаю дать игроку четкий сигнал о том, что вы отходите от недирективного подхода и начинаете двигаться к директивному концу спектра. Таким образом, он будет знать, что вы сознательно даете ему свою информацию, но не собираетесь ее навязывать. Например: «У меня есть для вас предложение, другой вариант. Хотите послушать?» Сначала убедитесь, что он готов слушать, и потом предлагайте свой вариант. Затем сразу же возвращайтесь к недирективному методу. Например: «У вас было два своих варианта, и я предложил еще один. О котором из них вам интереснее поговорить?»

Четыре теста работают по-другому. Я использую их во время коуч-сессий, когда замечаю, что мне есть что сказать: у меня есть либо предложение, либо обратная связь. Если я не уверен, стоит ли это делать, я задаю себе следующие вопросы:

 Пробудит ли это осознанность?

 Останется ли ответственность и выбор за игроком?

 Достаточно ли прочны ли наши взаимоотношения, чтобы выдержать интервенцию (т. е. достаточна ли вера игрока в мое намерение)?

 Каково мое намерение?

Если ответы на первые три вопроса положительны и мое намерение совпадает с намерением, которое предполагает эта группа навыков, я начинаю действовать.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

В завершение главы расскажу назидательную историю. Много лет назад я проводил коучинг со старшим консультантом в крупной консалтинговой фирме. Назовем его Марком. После третьей встречи я предложил обратную связь и услышал в ответ:

МАРКМне бы хотелось получать от вас больше.

МАЙЛЗБольше чего?

МАРКБольше участия, предложений и отдачи.

На следующей встрече я выполнил его просьбу, и к концу ее у меня было ощущение полной неудовлетворенности. Марк тоже был разочарован, но в тот день мне не хватило смелости потребовать от него обратную связь.

На следующий день я проводил коучинг на уроке тенниса для очень восприимчивой аудитории. Я знал, что если выскажу хоть одно предложение, оно сразу будет подхвачено, поэтому я решил придерживаться недирективного метода как можно строже. Это была великолепная сессия, подтвердившая мои представления о сущности эффективного коучинга. Но она также напомнила мне о коучинге с Марком.

Директивная позиция ему явно не помогла, и теперь, задумавшись об этом, я понял, что на первых встречах был слишком вежлив в своих расспросах и не помог Марку прояснить его мысли. На следующей сессии я слушал более внимательно и убедился в своем понимании его слов. Я строго применил модель GROW и позаботился о том, чтобы обеспечить конкретный результат беседы. Мы закончили работу быстро, затратив примерно вдвое меньше времени, чем обычно. Марк так упорно трудился, что вспотел. Когда я выходил из комнаты, он сказал: «Да, славно потрудились. Вы действительно заставили меня задуматься. Спасибо».

До сих пор я рассматривал основные принципы, ключевые модели и многочисленные методы, навыки и умения эффективного коучинга. Я постарался продемонстрировать, что представляет собой коучинг на практике. В этой главе я намерен показать, как коучинг вписывается в контекст организации и в работу линейного менеджера. Главным образом я хочу обсудить вопрос о том, как использовать коучинг на благо организации и игрока.

До сих пор не было необходимости разграничивать нужды профессионального коуча и линейного менеджера. Однако теперь, когда мы начинаем думать о том, как действует коучинг на рабочем месте, возникает необходимость провести различие между этими двумя ролями. Поэтому основное содержание этой главы будет представлено с точки зрения линейного менеджера. Я решил сделать это не только потому, что работа с линейными менеджерами — основная сфера применения коучинга (их больше, чем коучей, или почти столько же). Профессиональный коуч, работающий в организации, должен хорошо понимать роль линейного менеджера — ведь большинство людей, с которыми он проводит коучинг, являются именно линейными менеджерами. Чтобы восстановить равновесие, глава 11 «Коучинг в контексте организации» написана с позиции профессионального коуча, и ее содержание больше предназначено для этой аудитории.

В данной главе я также хочу представить аргументы, касающиеся роли линейного менеджера и места коучинга в его работе. Это желание возникло у меня после недавней беседы на семинаре, когда я спросил участников — все они были линейными менеджерами, — в чем заключается цель линейного менеджмента. Я задал следующий вопрос: «Какую проблему пытались решить, когда изобрели понятие линейного менеджмента?» Я не получил ни одного серьезного ответа. Затем, когда в процессе обсуждения возникло понятие коучинга, один молодой человек поднял голову и сказал: «Но я совсем не так представляю себе свою работу». Вот в этом-то и заключается проблема. Большинство менеджеров рассматривают свою работу в терминах своего бизнеса, дисциплины или профессии. Когда говорят о должности менеджера, внимание обращают прежде всего на повышение статуса или увеличение зарплаты и мало кто задумывается о том, что это еще и новый спектр ответственности. Мое заключение основано на наблюдении, что мало кто из менеджеров, вставая утром с постели, думает: «Что я могу сделать сегодня, чтобы помочь своей команде блестяще работать?» Они не считают это своей обязанностью. Поэтому мои аргументы относятся к природе линейного менеджмента и месту коучинга и начинаются с замечаний по поводу фундаментальной динамики в любой рабочей организации: отношений между отдельным сотрудником и самой организацией.