Валентин Штерн - Тренировка мозга для генерации золотых идей. Школа Эварда де Боно

«Большинство ошибок в мышлении, если не считать головоломок, – это ошибки не логики, а восприятия. Мы видим только часть ситуации. И все же, продолжая верить, что логика является наиболее важной частью мышления, мы практически не обращали внимания на восприятие».

Для начала немного разберемся в природе восприятия. Принципы восприятия очень отличаются от логики и анализа. Традиционную логику Эдвард де Боно называет «каменной». Потому что традиционная логика утверждает: это истина, а это ложь. И точка. Это хорошо, а это плохо. Это стол, а это стул. «Каменная» логика ставит в конце точку, и ей больше некуда двигаться. Когда мы твердо убеждены в чем-то, мы тоже уподобляемся камню, который не хочет сдвигаться с места.

Иное дело – восприятие. Восприятие способно быть текучим, как вода. Сегодня оно одно, а завтра другое. Да что там – восприятие может меняться гораздо чаще, даже в течение одной минуты. Только что собеседник вам не нравился, вы скучали и хотели уйти – но вдруг он улыбнулся, сказал вам комплимент, заговорил о чем-то интересном, и вот вы уже лучшие друзья.

Окажись вы в плену «окаменевшего» убеждения, что этот человек неинтересен – лишили бы себя приятного общения.

Поэтому нам важно научиться использовать «текучие» свойства восприятия. А прежде чем использовать, мы должны хотя бы научиться их замечать. И тогда мы сами удивимся, каким, оказывается, многогранным способен стать наш взгляд на мир в целом, и на его предметы и явления в частности.

Чтобы использовать текучесть восприятия, надо понять, что логика стоит на месте, а восприятие способно нас куда-то вести. Но мы чаще всего не задаем себе вопроса «куда?», а потому остаемся на месте, в плену «каменной» логики.

Эдвард де Боно изобрел метод потокограммы, который позволяет нам выяснить, куда ведет нас поток восприятия. Это не метод принятия решений – но метод, который позволяет увидеть одну и ту же ситуацию с разных сторон и начать более эффективно работать над интересующей вас проблемой.

Чтобы составить потокограмму, сначала надо выбрать ее тему. Тема потокограммы – это ситуация, проблема, вопрос, решение которого вы ищете. По этой теме у вас есть информация, но нет пока даже намека на решение. Но вы можете рассмотреть информацию в свете вашего восприятия, и, возможно, увидеть верные и неверные ходы по поиску решений.

Выбрав тему, нужно просто включить «поток сознания» и записывать на бумагу все, что само приходит в голову для описания проблемы, руководствуясь лишь возникающими ассоциациями. Пусть это будет нелогично, эмоционально, пусть повторяются не по одному разу одни и те же фразы – следуйте потоку, пусть он сам ведет вас, не пытайтесь направлять его. Не беспокойтесь о том, правильный ли список у вас получится. Вам важно получить образ вашего восприятия ситуации – именно таков и будет результат.

Напишите в столбик примерно десять пунктов. У вас получится список, каждый пункт которого надо обозначить по порядку буквами латинского алфавита.

Дальше вы сможете проанализировать полученную потокограмму и сделать выводы.

Вот как это делается (один из примеров, который приводит Эдвард де Боно в книге «Водная логика»). Представьте, что вы начальник, и у вас верная опытная секретарша. Она проработала у вас много лет, но годы берут свое, и вы видите, что она уже не может так хорошо справляться с обязанностями, как прежде. Однако она еще не достигла пенсионного возраста, и увольняться не собирается. А у вас назрела необходимость взять на работу нового человека.

Проблема сложная, включает тонкие морально-этические аспекты, и основанное на каменной логике волевое решение здесь вряд ли возможно.

Отключаем «каменную» логику и отдаемся во власть потоку сознания, пишем то, что приходит в голову. Затем обозначаем буквами получившийся список:

А. Проработала много лет.

B. Не желает уходить на пенсию.

C. Есть необходимость нанять нового человека.

D. Деньги – это не проблема.

E. Сфера влияния – проблема.

F. Трудно доказать несостоятельность.

G. Секретарь – человек восприимчивый.

H. Когда-нибудь это должно случиться.

I. Отразится на моральном духе других членов коллектива.

J. Намеки игнорируются и отвергаются.

Теперь вам нужно попытаться отыскать связи перечисленных пунктов: какие-то из них вытекают из других, какие-то тесно связаны, а какие-то не согласуются друг с другом. Есть здесь и своего рода «камни преткновения» – те пункты, которые, собственно, и отражают суть проблемы. Таких пунктов обычно один-два, не больше. Опять же не беспокойтесь, правильно вы выберете или нет – это ведь отражение именно вашего восприятия.

В данном примере явно сутью проблемы является пункт B. Ведь все остальные пункты связаны с ним, и возникли как следствие основной проблемы.

Такой центральный пункт можно назвать «точкой стока». То есть все остальные проблемы так или иначе стекаются к нему. В какой-то мере «точкой стока» является и пункт I – остальные пункты так или иначе связаны с ним.

«Точки стока» обозначают проблемы, которые не могут решиться сами собой, и которые нельзя решить «лобовым» способом, просто приняв волевое и, казалось бы, логичное решение.

Значит, все подобные попытки лучше отвергнуть как неверные и искать дальше.

Для этого нужно выявить в вашей потокограмме схожие, повторяющиеся или объединенные общей темой пункты. Такие группы схожих пунктов называются «стабильными петлями».

Так, в нашем примере две стабильных петли: первая – H-C-F-G, говорит о том, что возможность нанять нового человека блокирована невозможностью уволить секретаря против ее воли; и вторая – B-E, говорит о том, что секретарь не хочет увольняться, потому что не желает терять привычное для себя положение и сферу влияния.

Из этого уже можно сделать выводы: итак, секретаря нельзя уволить, это плохо скажется на моральном духе коллектива, так как она проработала много лет; заставить ее уволиться тоже невозможно, намеков на этот счет она не воспринимает. Но и оставить все как есть нельзя. Однако мы видим, что для секретаря важны не столько деньги, сколько возможность сохранить свое влияние. А вот и вытекающее из этого решение: перевести ее с должности секретаря на другую, желательно, более высокую должность, где у нее будет возможность руководить группой сотрудников, выполняющих работу, с которой она сама уже справиться не может. Что называется, и овцы целы, и волки сыты.

Мы видим, как изменение восприятия дает новый взгляд на известную информацию и приводит в итоге к наиболее оптимальному решению.