Филипп Семёнычев - Бережливое производство для руководителей

Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.

Если не поставлен срок – уточнить.

О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.

Необходимо приходить с решением проблемы, а не просто с информацией, в надежде на то, что руководитель все решит сам.

Опирайтесь на факты, которые можно проверить и приводите понятные и весомые аргументы.

Все возражения и несогласия нужно высказывать сразу или после фазы анализа, а не на стадии реализации работы.

Действуя методом, описанным в настоящем разделе, вы сможете постепенно сформировать нужные вам и вашей организации парадигмы, касающиеся не только применения принципов, методов и инструментов lean, но и улучшающих управление и культуру в организации в целом.

Некоторые руководители, особенного нижнего звена, могут подумать, что от них мало что зависит, т.к. сверху есть множество руководителей со своими принципами, установками и парадигмами. Правила игры действительно задаются именно руководителями сверху, их правильные установки и понимание дела могут вывести организацию на лидирующие позиции или погубить её. Но в вашей зоне ответственности (в бригаде, цехе, заводе, организации), правила устанавливаете вы.

Существует огромное количество примеров, встречавшихся в моей практике, когда, несмотря на общий кризис предприятия, один его цех выделялся большей стабильностью: низкой текучестью персонала, стабильной производительностью и качеством. Изучая более детально такие случаи, я пришёл к выводу, что причины сохранения стабильности заключались в правильных установках, принципах и поведении руководителя, которые он своим примером передавал подчинённым.

Поэтому в первую очередь изменение культуры в вашей организации зависит от вас. Подайте пример своим подчинённым, и вы не заметите, как его будут перенимать уже не только они, но и ваши руководители.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Культура в организации формируется привычками её работников.

Изменение культуры в зоне влияния определённого руководителя зависит в первую очередь от него.

Успешное применение принципов, методов и инструментов lean ведёт к постоянному их применению и перерастает в привычку.

Постановка фраз руководителем (высказывания, комментарии и вопросы) непосредственно влияют на поведение и поступки его работника.

Правильные вопросы формируют правильное поведение.

Для формирования нужных парадигм, в первую очередь необходимо избавиться от старых и вредных.

Формирование нужных парадигм требует наличия их у самого руководителя.

Визуализация, разъяснение целей, постановка правильных вопросов и задач помогает в формировании нужных парадигм.

lean

Наконец мы переходим к обзору основных инструментов lean, о которых необходимо знать руководителю. Мы не будем описывать все тонкости применения каждого инструмента, нужные для команды и специалистов, непосредственно применяющих их в работе. Остановимся на общем описании, применимости и результатах их применения, т.е. тому, что необходимо знать руководителю.

Задача руководителя убедиться, что задано правильное направление работ с применением того или иного инструмента, а команда нацелена на нужные конечные результаты. Ещё раз оговоримся, что внедрение lean предполагает изменение философии компании и мышления её работников, поэтому основное внимание уделяется принципам, на которых основана философия lean.

Однако правильное применение инструментов является залогом уверенности работников в философии lean , а также успешной реализации дальнейших улучшений.

Ниже дано описание таких базовых инструментов как 5С, SMED и метода ТРМ, как наиболее простых и рекомендованных к применению на начальном этапе внедрения lean.

В продолжении настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» будет приведено описание метода картирования потока создания ценности 9 9 Картирование потока создания ценности – визуальное отображение технологической последовательности операций (этапов процесса) материального потока изготовления продукта, а также сопутствующих информационных потоков. Содержит информацию о параметрах выполнения операций (времени цикла, времени такта, количестве работников, доступном времени и т.д.). Позволяет сформулировать полное представление о функционировании потока, выявить его потери и «узкие места». или КПСЦ (см. п.1 библиографии), метода Стандартизованной работы (см. п.2 библиографии), а также описание некоторых инструментов вытягивающей логистики (Канбан, супермаркет и т.п.).

Основное, что необходимо помнить при применении любого инструмента или метода – это цель, ради которой он применяется.

Без конкретных целей, сформулированных перед применением конкретного инструмента или метода, проделанная работа будет лишь улучшением ради улучшения.

Помните о принципе целеполагания и старайтесь письменно формулировать цели пред применением любого инструмента или метода. В этом и заключается основная задача руководителя: направить работу команды в нужное направление, обеспечивать ресурсами и оценивать достижение цели путём измерения получаемых результатов. Говоря о целях, мы по умолчанию предполагаем их измеримость, следовательно, результаты работ после применения какого-либо метода или инструмента так же должны быть измеримы. Улучшая что-либо, мы всегда должны понимать, как было до улучшения, как стало после и в чём измеряется разница.

С момента становления lean 5С считается базовым инструментом, с которого начинаются любые улучшение и внедрение lean в целом. Об этом инструменте написано достаточно книг и статей, он является наиболее распространённым из всех известных инструментов lean в России.

Это система организации и рационализации рабочих мест, являющаяся аббревиатурой пяти японских слов:

Сэири «сортировка» – разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Предметы (всё, что угодно, начиная с инструмента, комплектующих, материалов и заканчивая документацией и личными вещами), которыми не пользовались продолжительное время, удаляются.

Сэитон «соблюдение порядка» – организация хранения необходимых предметов, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Например, то, что используется постоянно, располагается в непосредственной близости. То, что раз в сутки, рядом с рабочим местом. То, что реже, на складе и т.д.