Филипп Семёнычев - Бережливое производство для руководителей

На практике встречается много руководителей, особенно на крупных предприятиях, которые не могут сразу ответить на эти вопросы, ведь они делают то, что должны делать потому, что так делали до них. Они никогда не задавались этим вопросом и не могут на него ответить потому, что эта информация находится вне сферы их ответственности, ведь с Заказчиком взаимодействует отдел продаж, а производство лишь сдаёт продукт на склад. Но этот вопрос мы подробней разберём в принципе «Заказчик – Поставщик», который тесно связан с принципом «Ценность – Потеря».

Само мышление по принципу «Ценность – Потеря» фокусирует внимание на главном, том, что добавляет ценность. Оно позволяет сделать некий шаг в сторону от существующих стереотипов и привычных представлений о процессе. Когда руководитель начинает мыслить по этому принципу, видит ценность, создаваемую в том или ином процессе, многие потери становятся для него очевидными, а их устранение достаточно простым. Изучая специфику процесса, управляя процессом, а тем более улучшая его, в первую очередь необходимо понимать, что в нём добавляет ценность.

Рассматривая какой-либо процесс согласно этому принципу, становятся очевидными такие потери, как излишняя обработка, транспортировка, перемещение и ожидание. Отделяется всё нужное от лишнего. Поэтому данный принцип необходим руководителю, чтобы видеть процесс, понимать его суть, оценивать динамику устранения потерь и работу по их устранению. Понимание в свою очередь приводит к вопросам «как устранить потери?», «как повысить долю времени создания ценности?», «как лучше удовлетворить Заказчика?». Со временем эти вопросы становятся приоритетными в текущей деятельности. Размышления над этими вопросами и ответы на них можно считать первыми шагами к формированию lean мышления.

Стоит отметить, что выделение ценности в процессе гораздо сложнее с чисто психологической точки зрения, чем выявление потерь. Негативное всегда более заметно, к тому же порой достаточно сложно поставить себя на место Заказчика. Тем не менее, в работе в первую очередь необходимо отталкиваться именно от ценности (определять, концентрировать внимание и т.д.).

Следующие вопросы помогут руководителю направить своих работников на применение принципа в своей работе:

В чём заключается ценность этой работы (вашего процесса, операции, деятельности и т.п.)?

Что в первую очередь интересует Заказчика этой работы?

Какие потери вы видите в этой работе?

Какие потери устраняет это предложение?

Какие самые распространённые потери в вашей работе (на этом участке, в цехе и т.п.)?

Приведите пример каждого вида потерь в вашей работе (на вашем участке, в цехе и т.п.).

Какова доля времени создания ценности в этой работе?

Для подчинённого понимание данного принципа, а также оценка с его помощью того, что он делает – это не только способ минимизировать потери, но и расширить возможности мышление для улучшения его операции или рабочего места.

Прививание данного принципа как у работников, так и у руководителей, способствует снижению степени замыленности глаз.

Принцип относится к любой работе, вне зависимости, производите вы материальный продукт или оказываете услугу, главное – это поставить себя на место Заказчика.

Например, в случае авиаперелёта, в чём будет заключаться время создания ценности? Заказчика, т.е. пассажира авиалинии, интересует быстрый (в нужное время), дешёвый и безопасный перелёт в нужное место. Таким образом, время создания ценности – это время перелёта, когда пассажир, пристёгнутый к креслу в самолёте, передвигается к месту назначения, т.е. взлёт, полёт и посадка. Потерями в данном случае являются все операции по оформлению досмотру, посадке и высадке, операции с багажом (сдача и получение), покупка билетов и т.п.

Аналогичным образом можно проанализировать любую работу (процесс, операцию, деятельность), разумеется, если она востребована, т.е. имеет Заказчика.

Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:

Ценность – то, за что готов платить Заказчик.

Всё, что не ценность – потери, от которых необходимо избавляться (полностью или частично).

В работе в первую очередь фокусируемся на ценности: каждый должен понимать, что в его процессе создаёт ценность.

Потери есть везде и всегда, так же, как и потенциал для их устранения.

Существует 7 видов потерь: перепроизводство (самая страшная), излишние запасы, время ожидания (самая безобидная), транспортировка, перемещения, излишняя обработка, дефекты и переделки.

Принцип «Ценность – Потеря» применим к любой работе.

Для применения принципа необходимо поставить себя на место Заказчика.

Задача руководителя – повысить долю времени создания ценности работы, за которую он ответственен.

Второй принцип, который необходимо осознать всем руководителям – это принцип отношений «Заказчик – Поставщик». Данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому их применение и внедрение не может осуществляться друг без друга. По определению, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации или предприятия.

Например, наша фирма производит шпингалеты и продаёт их трём организациям: ИП Иванову, ООО «Двери» и ООО «Замки», которые в свою очередь являются нашими внешними Заказчиками, т.к. заинтересованы в получении нужного объёма шпингалетов определённого качества точно в срок за оговоренную плату.

С этим всё просто и понятно, но существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.

Допустим, в данном примере, мы выделим три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения понимания, будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.).

В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда: качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.