Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Просто хвалите их на словах и всё. И то умеренно, а то зазнаются и расслабятся. Или премию попросят.

Ну, а руководителей, конечно, необходимо мотивировать к профессиональному развитию. Это те люди, которые будут благодарны. Вот они-то как раз могут уволиться, если поймут, что ходят по кругу и не растут профессионально. И чтобы руководство максимально эффективно мотивировать, следует сделать для них аттестацию.

Сотрудник готовит презентацию и выступает с ней перед советом директоров. Директора слушают, рассматривают слайды и задают вопросы. В результате выносится решение: Аттестация либо пройдена, либо нет. Тема для этой проверки у каждого своя и назначается индивидуально.

У руководителя появляются самые важные стимулы:

1. Цель и мотивация. Ему придется выступать перед несколькими начальниками, поэтому он стремится не опозориться и создать что-то по-настоящему крутое. А это полезно как для компании, так и для сотрудника.

2. Стресс и страдания. Это важно. Если сотрудник слишком легко получает что-то, он этого не ценит так сильно, как то, что досталось ему потом и кровью. Когда он прошел 7 кругов ада чтобы получить должность, он 10 раз подумает перед тем, как увольняться. Ведь тогда все страдания были зря. Да и вдруг придется пройти весь путь заново? Индивид ценит членство в группе, если оно трудно ему досталось, об это написано в книге «Психология влияния», автор Роберт Чалдини.

И всё, что сотрудники не успевают, «прощать» им. Так они будут испытывать чувство вины. А если будут о чем-то просить, всегда есть готовый аргумент по поводу того, сколько работы они еще не сделали.

Если вы нашли резюме нескольких своих сотрудников, то вызовите к себе легко заменимого, объявите, что нашли его резюме на HH, объявите о потере доверия и увольте. Он крайне рассердится и расскажет об этом всем своим коллегам. А вам именно это и нужно. Напуганные «везунчики» скроют свои резюме, чтобы их тоже не уволили, а значит, другим работодателям будет сложнее переманить ваших сотрудников.

Легко достигается с помощью стандартизации, производственного инструктажа и централизованных баз данных, централизованных хранилищ файлов.

Вы должны мочь уволить любого.

Многие считают, что нельзя бездумно увольнять ключевых сотрудников, т.к. они много всего знают и без них в будущем могут всплыть какие-то проблемы. Я видел, как увольняли значимых людей, и ничего не менялось (особенно при должном уровне стандартизации).

Есть вещи для компании более страшные, чем потенциальные проблемы – это потеря управляемости, «звездность», незаменимость. В этой ситуации сотрудник начнет плевать на субординацию, воровать, а вы не сможете его уволить. И тогда все остальные решат: «А почему ему можно, а нам нет?». Поэтому управляемость – это всё. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, инновации, начинания и реформы, если незаменимые не захотят в них участвовать.

Никогда не надо стесняться увольнять людей. Это бывает страшно. Но потом придет новый сотрудник и удивительно быстро во всем разберется.

Хорошо, когда увольнения резкие, непредсказуемые и необоснованные. Это заставляет остальных бояться, стараться и ходить на цыпочках.

В условиях конкурентной борьбы немногие готовы делиться с миром своими открытиями, наработками и другой ценной информацией. Зачем так помогать конкурентам? Коммунисты считали это одним из первородных грехов капитализма, из-за которого его научно-технический прогресс будет заторможен по сравнению с социалистическим. При социализме никому ни от кого скрывать ничего не нужно – вся промышленность в руках государства. Идет свободный и быстрый обмен новейшими разработками и внедрением их по всей стране. В то время как капиталисты всё это друг от друга утаивают.

Также определенный уровень секретности должен быть и от собственных сотрудников. А то вдруг кто-то из них решит, что достаточно умен, сам откроет такой же бизнес и станет конкурентом. Некоторые для этого просто увольняют сотрудников раз в полгода. Но для этого на высоком уровне должно быть выполнение предыдущего пункта.

Создать секретность поможет личный управленческий талант, слух кошки и зрение орла. А также база данных с системой допусков и запароленных папок. Кому-то можно, кому-то нельзя. А также следование первому пункту этой главы – не обучать ничему лишнему.

Во многих компаниях везде размещены камеры, а также таблички: «Ведется видеонаблюдение». Обязательно повесьте такие же предупреждения и в нескольких местах муляжи камер. Люди над ними посмеются. Но в укромных уголках разместите настоящие. Так вы не нарушите никакой закон, ведь вы предупредили, что ведете видеонаблюдение. Так люди будут вести себя естественно, думая, что вы лишь изображаете видеонаблюдение в целях экономии. А вы будете видеть их настоящими и все про всех знать. Ведь если всё хорошо, значит, всё хорошо замаскировано.

Думайте, прежде чем усиливать позиции своих сотрудников, а не то они начнут качать права.

Платите сотрудникам только оклад. А премии даруйте избранным и только если вам того восхочется. Выдавайте премию не на основании каких-то там коэффициентов или показателей, а по своим хотелкам.

Точнее, даже не так. Коэффициенты отслеживайте. И пусть сотрудники знают, что вы их мониторите. Однако премию всё равно начисляйте из ХО-ТЕ-ЛОК, чтобы никто не смел ее требовать или задавать вопросы: «Почему так мало?».

А если вдруг спросят, отвечайте в таком духе: «Мне не нравится, как ты работаешь». Всё равно будут стараться влиять на свои показатели, а через них опосредованно на босса.

Таким образом вы добьетесь послушания сотрудников.

Если у вас есть два сотрудника, которые друг друга терпеть не могут, заставьте их работать в одном кабинете. Так они будут докладывать вам о косяках друг друга, и вы будете обо всем знать.

Все непопулярные решения должен проводить в жизнь именно он в те дни, когда вы отбываете по делам. Можно будет периодически играть в хорошего полицейского, давая заму увольнять сотрудника, и после милостиво принимать уволенного обратно, если тот будет готов капитулировать.