Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

© Денис Павлович Демахин, 2022

ISBN 978-5-0053-2407-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Что такое «неэффективный менеджер»? В управленческих кругах «эффективным менеджером» называют сотрудников, которые стараются приукрасить показатели и манипулировать статистикой, чтобы одурачить начальство. «Неэффективный менеджер» это ироничный антипод «эффективного». А путь неэффективного менеджера – это во что бы то ни стало делать всё так, как надо.

2008 – 2010 – слесарь-сборщик спортивных аттракционов;

2010 – 2013 – специалист (старший, ведущий, исполняющий обязанности начальника отдела) по развитию производства на заводе по производству электрощитов;

2014 – 2015 – руководитель проекта в строительной фирме;

2015 – 2016 – специалист по системе менеджмента качества на химическом заводе;

2017 – 2018 – директор по развитию в компании по производству спортивных аттракционов и батутных арен (да, это та же самая компания, что и в период 2008 – 2010);

2018 – 2020 – старший бизнес-инженер в компании грузоперевозок;

С 2020 года – руководитель группы повышения эффективности производственной деятельности в компании по производству военных приборов. По совместительству – преподаватель в университете.

В этой книге я расскажу свое видение того, как нужно развивать предприятия. Я не утверждаю, что моя точка зрения единственно правильная. Но это моя точка зрения. Если возникнет желание со мной поспорить, то вы можете это сделать. Материалы для этой книги выковывались в моем блоге в Живом Журнале из моих записей и комментариев к ним сотен людей. Те, кто прочли мой блог целиком, не найдут в книге чего-то принципиально нового, о чем предупреждаю сразу. А может быть, данная книга – это резервная копия моего блога на случай его гибели. Живой Журнал может вдруг закрыться, и тогда настанет у меня «черный лебедь».

Я хотел написать книгу, от которой не засыпаешь. Такую, в которой не надо несколько раз перечитывать абзац, чтобы его понять. Такую, читая которую, создается ощущение громкого разговора о менеджменте за кружечкой пива в баре. С эмоциональной жестикуляцией и с матами. Книга содержит сниженную, нецензурную лексику, т.к. я решил, что некоторые моменты смягчать – только портить.

Моя почта: ddp00@mail.ru

Развивать предприятие можно разными способами.

1. Инициатива идет от первого лица компании. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех руководителей, которые не поддерживает переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует

Такую модель славят лучшие книги об успешных преобразованиях. Когда инициатор изменений по иерархии выше владельцев процесса – это обеспечивает их мотивацию и контроль.

2. Руководители выполняют изменения. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Они запрашивают методическую поддержку у отдела развития

Эта модель тоже жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу. То есть, они стремятся перейти в состояние №3.

3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем это же первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели».

Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

– «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;

– «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;

– «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;

– «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.