Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

У нашего отдела развития в плане было несколько картирований потока создания ценности. Для чего используется данный инструмент? Для диагностики, то есть выявления проблем, чтобы потом их решать. Мы сделали картирование и выявили проблемы. Решили ли мы их? Нет! Потому что по плану уже начиналось картирование другого участка!

Наверное, не надо объяснять, что без воплощения мер по устранению выявленных проблем, картирование не имеет смысла? Но откуда заранее знать, сколько проблем всплывет и сколько времени понадобится на их устранение? Это всегда неизвестно, потому что картирование – инструмент диагностики.

3. Тягость. Демотивация из-за того, что новые задачи, не включенные в план работ на год, появляются и появляются, и из-за этого процент выполнения годового плана работ не движется.

Я визуализирую это так: на ваших плечах лежат бетонные блоки. Каждая задача или проект – еще один блок. И чем больше задач на вас одновременно, чем тяжелее вам идти – башня давит на вас своим весом, создает тягость в повседневной работе. И только вы выполнили что-то, чтобы скинуть с себя один из бетонных блоков – вам на загривок закидывают еще 3. Я уволился с первой работы потому, что количество «бетонных блоков» на моей шее превысило примерно 100 штук, и выносить такое напряжение было невозможно. Всё, чего я хотел, – выйти из-под блоков, чтобы они всей своей многотонной массой грохнулись начальнику на башку, чтобы он задумался. Если бы блоков было всегда стабильное количество, я бы никогда и не уволился, наверное.

– Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно, и так, как нужно. Принцип бережливки же.

– Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой описал приблизительное направление работы по улучшениям.

– Плюсы – это отсутствие минусов предыдущего подхода!

– Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого будет больше пользы.

– Если вдруг найден новый, более оптимальный курс – направление движения будет изменено немедленно. Не надо ждать год до составления плана на будущий год или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.

– Если вдруг образовалась приоритетная задача – часть работ можно совершенно безболезненно отложить.

– Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить.

Оба подхода имеют недостатки, и нужно по ситуации выбирать меньшее из зол. Планирование на неделю больше относится к тем компаниям, где сильна приверженность высшего руководства. Планирование на год больше относится к компаниям, где первое лицо мало погружается в детали развития и предпочитает иметь хоть какой-то инструмент прозрачности, хоть какой-то инструмент контроля развития.

Многие то ли заблуждаются, то ли лгут, утверждая, что динамика небольших улучшений в компании выглядит так:

На самом деле график выглядит примерно вот так.

То есть, после каждого улучшения следует неизбежное падение эффективности на первоначальном этапе.

Почему так происходит?

– Часто требуются какие-то денежные затраты.

– Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.

– Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.

– Саботаж, протест персонала.

– Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.

– Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.

– Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.

То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» – это неделю назад, а «стало» – это вот сейчас. И тут намного хуже.

Будьте готовы к этому. No pain – no gain. 1 1 Нет боли – нет роста. (англ)

В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.

К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.

Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:

И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):