Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Вместо этого пространство вокруг цеха завешивают упрёками

Я не думаю, что человек лезет в работающее оборудование с мыслью, что травму будет легко вылечить. Поэтому я не думаю, что на него повлияет табличка: «Тебя ждут дома!».

Как это себе представляют те, кто делает такие предупреждения? Вот умер человек в станке, и собрались люди: «Вот же на табличке написано: „Тебя ждут дома!“. И чего он в станок полез если его дома ждут?»

Надо фотографировать сам станок и вешать картинку на него же!

В СССР знали, как правильно делать

Суть в том, что это надо вешать не в коридоре, и не на улице, А НА ЭТОТ ДВИГАТЕЛЬ.

Ну и, прежде всего, надо повышать защиту оборудования. Закрывать движущиеся части, устанавливать лазерные датчики. Пока-Йоке 2 2 Защита от непреднамеренных ошибок. во все поля.

А лозунги вредны тем, что это самообман. Иллюзия того, что мы что-то сделали, хотя на самом деле это не так. Мы ничего не сделали там, где надо было.

Как-то раз я устраивался в одну компанию на бизнес-процессы. После прохождения собеседования мне выдали тестовое задание – пойти на склад и провести там аудит в течение 4 часов, после чего написать отчет.

– Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.

– Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%

Я прибыл на склад и изучал его 4 часа.

Процесс был хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел. Попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь.

Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями. Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.

На складе самым частым был процесс получения груза. На втором месте по частоте: процесс приемки груза от клиента. Других процессов при мне не происходило. Описал только процесс выдачи груза, т.к. по нему удалось собрать самую большую выборку. Приемку груза от клиента наблюдал всего 2 раза, и делать выводы на таком малом количестве информации может быть хуже, чем вовсе не делать выводов.

В целом работа ведется без спешки, без суеты, но нет и безделья. Это снижает вероятность случайной ошибки, снижает стресс сотрудников. Снижение стресса сотрудников положительно сказывается на общении с клиентами и потенциально на текучке кадров.

Например, операторы при мне ни разу не соглашались отойти от регламента в пользу клиента (что очень похвально), но сообщали ему об этом сочувствующе, а не холодно и официально. Общий климат в коллективе очень лояльный друг к другу и к клиенту. Очередей при мне либо не было вообще, либо они не были длиннее 1 человека.

Потенциал к улучшению стандартного процесса обнаружен только в операции «обработка документов», и потенциал этот не велик, т.к. операция повторяется и выучена операторами досконально. Наблюдение за монитором оператора показало, что частота осмысленных кликов мышью и использования клавиатуры очень велика. Это говорит о том, что оператор не ищет нужное поле или кнопку, а действует целенаправленно по выученному повторяющемуся алгоритму.

Возможно, получится упростить ПО с помощью программистов, но чтобы явно ответить на этот вопрос, мне придется самому какое-то время выполнять работу оператора.

Возможно заставить операторов делать всё не так размеренно, а сильнее торопиться (как именно это сделать – отдельная тема), но я не рекомендую этого делать, т.к. в этом случае возрастает вероятность случайной ошибки и повышается стресс. Может возникнуть соблазн пропустить или выполнить невнимательно проверку документов.

Я предполагаю, что в дни ажиотажа, операторы сами начинают работать чуть быстрее. Если заставить их работать чуть быстрее в каждый момент времени, то в такие дни как сегодня у них просто будет на несколько секунд больше свободного времени между клиентами. Отдельный клиент будет ожидать документы на несколько секунд меньше, но возрастает риск.

Таким образом, процесс улучшать нужно, однако, возможно, в данный момент времени лучше улучшать не этот процесс, а находящийся в более плачевном состоянии или имеющий больший потенциал для улучшения. Если бы я выбирал, то на данном этапе стал бы исследовать другие процессы в поисках «узкого места» или зоны наибольшей боли, чем занялся бы улучшением этого процесса.

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

«Идеальных процессов не бывает. „Тойота“ всегда находит возможность выжать воду из сухого полотенца. Ориентация на починку процесса противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял, где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили среди всех за вывод „Всё ОК“, а не за проработку – заказчик на самом деле не хочет менять, хочет успокоить себя, что всё ОК.»

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим выбором? Неспособность сменить этот приоритет – зашоренность, упёртость – как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

В отчете я описал бизнес-процесс с хронометражом, поэтому мой вывод был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

Повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать, их никто не будет измерять и никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред.