Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Но у главного-то тоже связаны руки по поводу таких вот сотрудников. С этих людей ничего не спросишь и не уволишь. Вот и приходится терпеть. Они неуязвимы.

Джек Уелч непотизм не признавал. Цитата из книги «Джек. Мои годы в GE»:

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: „Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать“, но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Совсем другое дело, если топ-менеджер сразу приходит на таких условиях, когда на все ключевые посты структуры он ставит членов своей команды (не семьи, не друзей, а именно команды). Это проверенные люди, с которыми он проработал десяток лет. В эту команду набирают не независимо от профессиональных навыков, а очень даже зависимо от них.

Такие люди всегда работают стабильными связками. К блату это отношения не имеет. Это сплочённый коллектив, изначально нанятый как работоспособный механизм.

Дерево не гибнет, если в земле натыкается корнями на огромный валун. Корни просто огибают его, и дерево растет дальше. Также и нам, судя по всему, эффективнее было бы обходить эти камни в своей работе, нежели пытаться пробить их насквозь.

Но не отчаивайся, герой! Ты как Лекс Лютор из DC, который, будучи человеком, мог на равных сражаться с самим Суперменом, используя один только свой интеллект и упорство.

У них никогда не будет такой славной битвы, как у тебя! Всё, что у них есть – это комфортное существование с ощущением, что они находятся не на своём месте.

Это когда приходишь на работу, и думаешь только лишь о том, как выполнить свои задачи. Без заботы об окружающих и о системе, в которой работают все.

Когда делаешь только такие хорошие дела, которые увидят. И считаешь, что делать то, что незаметно – то бессмысленно.

– Монтажник сказал мне, что обнаружил ошибку, допущенную слесарем на предыдущем технологическом этапе. Я сказал ему, что было бы правильно сказать об этом тому, кто ошибся, то есть слесарю. Но монтажник никуда не пошел. «Я не обязан этого делать, ведь это не мой косяк», – ответил он мне.

– Через месяц я получил задачу: описать работу пульта управления насосной станцией. Открыл один из шкафчиков, и увидел там паспорт к пульту. Мне нужно было бы возиться с ним не меньше недели, чтобы сделать понятную инструкцию. И тогда я подумал, что он кому-то может понадобиться. Оторвал уголок листа из ежедневника, написал на нем: «Паспорт забрал Демахин Денис. Тел.: 2232». Через полгода ко мне пришел электрик и протянул бумажку. В этот момент я понял, что забыл вернуть документ в шкафчик. Через 10 минут я нашел его и вернул.

– Обустраивал рабочее место: нужно было установить разные программы, которые понабились бы в дальнейшем. Заявки в IT-отдел отправляли централизованно, а пользователь проставлял приоритет по срочности. Кому без программы вообще никак, ставил максимальный. Я ставил самый низкий приоритет, поскольку мне было не срочно. На это начальник заметил, что нужно ставить самый высокий и тогда сделают быстрее. «Но вдруг у кого-то есть более срочные заявки?» – спросил я. И он ответил, что нужно думать о том, как свои задачи выполнить, а не о ком-то там другом.

Когда я думаю, как поступить, то выбираю одну из двух схем:

– Мысленно представляю себе, что будет, если все сотрудники компании всегда в такой ситуации будут делать так же, как и я сейчас. Если в этом случае все будет ОК: зеленый свет.

– Задаюсь вопросом, как бы на моем месте поступил идеальный сотрудник. Как будет правильно?

Я всегда считал, что жизнеспособные организации устроены как муравейник. Не в плане, что каждый механически выполняет свою работу. Нет. В этой аналогии я, как и многие, исхожу из того, что все объединены общей идеей и каждый каждому союзник. Это очень по-японски.

Забота об окружающих для наработки связей. Делать что-то полезное, только если это будет замечено. Это всё вовсе не то, о чем я говорю. Потому что в примерах, которые вы видите в начале главы, можно ничего не сделать. Об этом никто никогда не узнает и ни в чем тебя не обвинит.

Те смертные грехи, которые я перечисляю – это не косяки. Речь про этику и мораль. Это вопрос выбора, а не ошибки.

«Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как буду работать» ©. Ключевые показатели подталкивают каждого в команде болеть за себя и плевать на все остальное. Именно поэтому Деминг и писал о том, что количественные цели надо вовсе отменить, т.к. прописать их идеально невозможно.

Я же думаю, что наличие KPI хоть и влияет на проявления равнодушного эгоизма, не является окончательно определяющим его. И вот почему.

Никакая система мотивации не способна заставить сделать человека то, в неисполнении чего никто и никогда не смог бы его уличить. Мотивация – это всегда система «стимул-реакция». А что недоказуемо, то ненаказуемо. Заметьте, именно такие ситуации я описал в примерах в начале этой главы. В приведенных ситуациях имеет значение только благожелательность. Конечно, можно сделать премию от достижения общего результата, но и эта мера не искоренит грех равнодушного эгоизма. Наоборот, может породить ощущение, что индивидуальные усилия одного человека почти не влияют на общий результат. И вот один герой не может вытащить из болота общее дело из-за десятерых бездельников.

Один мой начальник прямым текстом говорил, что если кто-то творит что-то не то, нужно спокойно дать ему потонуть. Хотя другой начальник утверждал ровно противоположное: если кто-то творит что-то не то, святой долг каждого сообщить косячащему об этом.

Да, можно заявить, что проблема перекрывается усилением бюрократии и отлаженности системы управления. Что когда каждый будет отвечать за свой кусок, и когда все косяки будут влечь за собой наказание – не понадобится никаких альтруизмов. Только это утопия. Кроме того, бюрократия замедляет все процессы и усложняет работу. И наконец, если бы можно было победить таким образом, то итальянская забастовка была бы хоть где-то невозможна. А она возможна везде.

Есть компании, которые на собеседовании проводят между претендентами на ту или иную должность какую-нибудь мини-игру. Например, изобразить, что оба кандидата стоят перед дверью в туалет. И задача каждого убедить другого, что ему нужно войти в эту дверь первым.