Крис Клирфилд - ?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Однако многим командам реаниматологов не удалось завершить циклы. «Те команды, которые оказались слабее других, слишком затягивали обсуждение мероприятий или не доходили до выдвижения новых диагностических предложений, – говорит Кристиансон. – Они просто осуществляли какое-то мероприятие, анализировали ситуацию и снова возвращались к мероприятию. Таким образом они не смогли решить задачу».

Во время моделирования ситуации в госпитале счет идет на минуты. Но открытия Кристиансон будут полезны и в ситуациях, временные рамки которых измеряются неделями и месяцами. Если вы когда-либо участвовали в большом и сложном проекте, то знаете, как часто образуется завал из стоящих перед вами задач. Всегда есть что-то, что нужно сделать немедленно, и всегда есть сроки, которые уже поджимают. Времени на паузы нет, поэтому в такой ситуации легко потерять из виду всю картину. Мы просто пригибаем головы, концентрируемся на задачах и движемся вперед.

Помните проект Target Canada? Как коротко сформулировал ситуацию журналист Джо Кастальдо, пишущий о бизнесе, «все понимали, что запуск сети ретейлера в Канаде идет ужасно и что компании следует остановить открытие новых супермаркетов и разобраться со своими текущими производственными проблемами, но никто в открытую этого не говорил» {386}. Target просто сосредоточилась на сиюминутных задачах и продолжала работу – во многом подобно бригаде реаниматологов, которые так и не поняли, что у респиратора был сломан кислородный мешок.

Однако бывают и более позитивные примеры. Возьмем экспансию иностранных фирм в Китай. Эксперты считают, что почти половина таких компаний уходит из Поднебесной через два года после начала работы. Это грустная статистика, но она скрывает очень важный факт. «В конечном счете некоторые из этих фирм не терпят неудачу, – говорит Крис Марки, профессор в области менеджмента, который специализируется на Китае. – Многие фирмы, в том числе и большие транснациональные корпорации, которые когда-то раньше совершили ошибки и понесли большие финансовые потери, возможно, и покинули Китай. Но некоторые из них оказались в состоянии в дальнейшем перегруппироваться и скорректировать свой подход» {387}.

Рассмотрим в качестве примера американского производителя игрушек, компанию Mattel, которая открыла крупнейший магазин кукол Барби в Шанхае в 2009 году. Стоивший миллионы долларов супермаркет «Дом Барби» – это шестиэтажное ярко-розовое здание, в котором была представлена самая большая серия кукол Барби в мире. Однако магазин столкнулся со многими трудностями и через два года вынужден был закрыться. Вот что говорят Марки и его соавтор Чжоу Ян:

Компания пришла в Китай с намерениями приспособиться к местному рынку и в этой связи разработала куклу с восточными чертами по имени Лин. Однако маркетологи Mattel не смогли предугадать, что китайские девочки предпочтут блондинку Барби куклам, похожим на них {388}.

Это был неприятный сюрприз. Как и в случае с респиратором в палате реанимации, в своей стратегии компания исходила из того, что вариант с куклой Лин должен был сработать.

Однако Mattel недолго цеплялась за неверный путь. Топ-менеджеры компании применили тот же подход, который Кристиансон подметила у врачей-реаниматологов. Когда руководители компании, проанализировав ситуацию, убедились в том, что их идеи провалились, они предложили новую оценку рынка (новый диагноз), а затем вновь решили протестировать ее на территории Китая. На этот раз Mattel снизила цену на куклы и представила публике новый продукт – «Барби-скрипачку» – куклу со светлыми волосами, скрипкой, смычком и нотной папкой.

Новая цена стала доступна многим родителям, и таким образом «Барби-скрипачка» попала в китайские семьи. «Компания Mattel быстро поняла, что родители хотят дать детям хорошее образование и воспитание, – замечает Хелен Ван, эксперт по потребительским трендам в Китае. – “Барби-скрипачка” прекрасно отвечает этим настроениям. Строгие и требовательные матери с большей вероятностью купят такую куклу своим дочерям» {389}.

Хотя многие крупные компании покинули Китай после первых осечек, Mattel не сдалась. Она также не застряла на своем первоначальном «диагнозе». Как лучшие бригады реаниматологов, компания продолжала двигаться по этапам своего цикла.

Такой же подход может помочь и в семейной жизни. «С четырьмя детьми и восемью домашними животными жизнь у нас раньше строилась хаотично», – пишут Дэвид и Элеанор Старр в своем удивительно жизненном научном докладе «Гибкие практики для семей» (Agile Practices for Families) {390}. В течение многих лет Старры жили в водовороте детей, одежды, домашних животных и упаковок с готовой едой. Например, сбор детей в школу часто превращался в кошмар. Но, вместо того чтобы смириться с положением, супруги решили отступить на шаг и осмотреться. Каждым воскресным вечером у них теперь проходят встречи всей семьи. И это все изменило.

Каждая такая семейная встреча начинается с трех вопросов:

1. Что на прошлой неделе было хорошего?

2. Что нужно улучшить на следующей неделе?

3. Что все мы пообещаем друг другу изменить?

До того как в семье Старров начались эти еженедельные встречи, они просто пытались решать те задачи, которые перед ними возникали. Но теперь они смогли сделать больше: они знали, как завершить цикл. Они анализировали, что у них получилось, что – нет и что они могли усовершенствовать. Каждую неделю семья анализирует ситуацию, диагностирует проблемы и вырабатывает новую стратегию действий. Старры не исходят из убеждения, что их план сработает, они повторяют этот цикл каждую неделю. В результате они уже нашли множество решений – от утренних контрольных списков дел до поощрения в баллах за хорошее поведение – и продолжают совершенствовать свою систему. Те решения, которые приняли Старры, могут показаться очевидными. Многие из нас пытались осуществить их на своем опыте. Но вся суть в деталях. А используя методику циклов, Старры как раз и докапываются до этих деталей.

Через несколько лет после того, как Старры начали свой эксперимент, их семью посетил обозреватель New York Times Брюс Фейлер. Он стал свидетелем утренней сцены, которой позавидовали бы многие родители: Элеанор сидела в кресле-качалке, попивая кофе и болтая со своими детьми. Те самостоятельно занимались утренними делами – приготовили себе завтрак, покормили домашних животных, что-то сделали по дому, собрали свои вещи в школу и вышли на лужайку к школьному автобусу. Фейлер был сражен: «Это были самые удивительные перемены в жизни семьи, которые мне довелось когда-либо наблюдать» {391}.