Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Проработав важнейшие показатели из последнего раздела, абсолютно ли вы уверены в правильности ценностного предложения? Вам придется жить с ним некоторое время. Если вам кажется, что оно не завоюет рынок сейчас, вряд ли потом что-то изменится к лучшему. Возможно, сейчас подходящий момент, чтобы переделать, переупаковать продукт или изменить на него цену. А для этого необходимо вернуться на несколько шагов назад, к этапу выявления потребителей. Вернувшись, используйте основную технологию для разработки другого продукта, функционального состава, метода дистрибуции или цены, модифицируйте презентации продукта и вернитесь к этапу 3 (презентация продукта) и повторите все заново. Да, это неприятно, но провал куда неприятнее!

Убедитесь в правильности поставок

Невзирая на успешные продажи, сверьте сроки поставки продукта вместе с командой по разработке. Графики неизбежно претерпевают изменения, и редко в лучшую сторону. В состоянии ли компания доставить проданный товар в соответствии с взятыми на себя обязательствами, или продажа оказалась дутой? В последнем случае компания хотя бы может реализовать несколько пилотных проектов. Продолжать продавать, словно ничего не изменилось, не стоит. Если сроки смещаются, с трудом завоеванные ранневангелисты теряют интерес, а рекомендации быстро прекращаются. Можем вас порадовать, если подобное произойдет (а оно происходит довольно часто), ситуацию реально исправить. Не придется увольнять много людей, скорость «прожигания» небольшая. (Как уже обсуждалось ранее, необходимо располагать достаточной суммой денег, чтобы на данном этапе можно было ошибиться хотя бы раз.) В качестве решения придется на некоторое время прекратить дополнительные продажи, признать ошибки и превратить пилотные проекты во что-нибудь полезное — сперва для покупателей, а затем в рентабельный продукт.

Убедитесь в том, что доход высокий, а затраты небольшие

Нет ничего хуже, чем ввязаться в финансово проигрышную сделку или потратить больше, чем необходимо. Лучше всего ответить на эти и другие вопросы, еще раз медленно «пройдясь» по бизнес-модели.

Начните с ценностного предложения. Не слишком ли много у вашего продукта свойств? А может, их слишком мало? Будет ли при низкой цене продаваться больше единиц продукта или такое же количество, но при меньших затратах на привлечение? Что, если продукт будет бесплатным или бесплатным для тех, кто обеспечит три, пять или десять новых покупателей?

В гипотезе отношений с покупателями имеется ли абсолютная уверенность в плане, или, возможно, модель freemium или многосторонняя альтернатива обеспечат более явный быстрый рост? Принесет ли дорогостоящий сервис AdWords запланированные результаты?

Может ли другой канал обеспечить меньше продаж и больший доход?

Принесут ли партнеры увеличение дохода, на которое вы рассчитываете?

Может быть, вы пропустили какие-либо закономерности бизнес-модели более высокого уровня?

Убедитесь в правильности выбора вашей бизнес-модели

Возьмите свежую схему бизнес-модели и упаковку клейких листочков для заметок. Ответственно подойдите к изучению альтернатив. Команда планирует поставить гигантскую кучу фишек, возможно, миллионы, на «красное» или «черное», «удачу» или «проигрыш». Все ли убеждены в верности сделанного выбора?

Смена направления в этот момент — шаг, надо признать, мужественный. Инвесторы ожидают не этого, в особенности после длительных утомительных процессов выявления и верификации потребителей. Но мужественные шаги — удел великих предпринимателей. И хотя разворот в данный момент означает дополнительное тестирование и лишние затраты времени, гораздо лучше заняться этим сейчас, чем нестись вперед на всех парах, швыряя деньги направо и налево, если есть вероятность появления более эффективной идеи.

Продолжайте подтверждать бизнес-модель, выискивая не только возможности для увеличения доходов и снижения расходов, но и «факторы, меняющие игру». Можете ли вы превратить продукт в фирменный опыт, который перерастает в обязательную моду? Можете ли вы превратить модель дохода от штучных продаж в модель сетевых эффектов? Ищите неочевидные бизнес-схемы. Даже если команда уверена в том, что текущая модель — наилучший путь вперед, сейчас самое время пригласить консультантов. Пусть закидывают камнями (как бы больно ни было) вашу схему. Они видят удачное решение, которое вы проглядели? Нет сомнений, только что завершенный анализ финансовой модели породил множество вопросов и, возможно, выявил некоторые возможности. Пройдитесь еще раз по контрольному перечню вопросов по бизнес-модели. Отличаются ли какие-то ответы? Чего хочет команда: иметь больше денег в банке или меньше тратить? Где возможно сэкономить или с пользой вложить дополнительные средства?

Если команда проанализировала все возможности, оценив не только радикальные перемены, но и скромные улучшения бизнес-модели, и все еще полна уверенности, самое время переходить к главному вопросу: придется ли делать разворот или можно переходить на следующий этап?

Самый трудный вопрос стартапов: разворот или следующий этап?

Момент истины наступает, когда команда и инвесторы голосованием решают, тратить ли огромные суммы денег на реализацию бизнес-модели. Для честного голосования команде придется честно и беспристрастно оценить результаты последних тестов «прошел/провалил».

Каким бы утомительным ни был процесс тестирования бизнес-модели, вполне вероятно, что компании понадобится еще один оборот колеса, прежде чем все смогут восторженно проголосовать за движение вперед. Не падайте духом — потребность в развороте возникает почти каждый раз и зачастую сопряжена с необходимостью возвращаться к самому началу, к этапу выявления потребителей.

Высокомерие — злобный брат-близнец страстного предпринимателя.

Альтернатива еще более болезненна. В прошлом инвесторы рассчитывали на безукоризненное управление и увольняли руководителей, допустивших промашку. Пришло время поразмыслить, всерьез задуматься о шансах компании на прибыльный масштабируемый успех. Это непростое решение, в особенности для самоуверенных предпринимателей, гордящихся своим упорством и умением решать проблемы. «Я — предприниматель. Я добиваюсь успеха, несмотря ни на что» — слабый аргумент против неопровержимых фактов и статистики. Не путайте высокомерие со страстностью или фактами.

Подтверждение действительно превращает мнения в факты, или помогает подтасовать факты, с тем чтобы перейти к реализации? Следующий шаг серьезно увеличивает скорость «прожигания» денежных средств, прилично опустошая запасы компании.