Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Мне не надо утруждать себя владением какими-то вещами, не надо что-то иметь. Я буду уверена, что в нужный момент найду нужного человека — достаточно протянуть руку. Это совершенно преобразит нашу жизнь. На смену машинам по запросу придет жизнь по запросу, гораздо более полная жизнь {131} 131 Nico Pitney «A Revolutionary Entrepreneur on Happiness, Money, and Raising a Supermodel HuffingtonPost, Dec. 7,2017, www.hufftngtonpost.com/2015/01/30/robin-chase-life-lessons_n_6566944.html. .

Zipcar стала крупнейшей системой каршеринга в мире и в 2013 году была куплена Avis за полмиллиарда долларов {132} 132 «Avis Budget Group to Acquire Zipcar for $12.25 Per Share in Cash», Zipcar, Jan. 2, 2013, www.zipcar.com/press/releases/avis-budget-group-acquires-zipcar. . Сейчас в ней зарегистрировано более миллиона членов в пяти сотнях городов девяти стран. После ухода из Zipcar Чейз создала или помогла основать еще как минимум три венчурных предприятия со схожими целями: распределенную каршеринговую службу Buzzcar, компанию совместных поездок GoLoco.org, а также Veniam, которая использует легковые и грузовые автомобили, чтобы охватить город общественным доступом к Wi-Fi.

И все же на занятиях меня постоянно спрашивают, действительно ли компания может заработать на благих делах. «Про Tesla мы знаем, — говорят мне. — А есть еще какие-нибудь примеры?» Я отвечаю, что примеров сотни, и отправляю студентов искать ответ на сайте Гарвардской школы бизнеса по ключевым словам. В то же время, общая ценность действительно пока не стала настоящим мейнстримом. Почему? Почему так много бизнесменов не хотят задуматься о том, что забота о своих сотрудниках и окружающей среде может принести большие прибыли?

Я полагаю, что ключ к разгадке в следующем. Переход к общей ценности — это прежде всего инновация, а точнее, структурная инновация. Такого рода инновации меняют архитектуру системы — взаимосвязи между ее элементами, не меняя самих элементов. Поскольку люди в основном сосредоточены на компонентах организации, в которой работают, а не на отношениях между ними, структурные инновации не слишком заметны, и на них сложно отреагировать. Знания на эту тему скрыты в структуре, в стимулах, в способности организации обрабатывать информацию. По сути — общая ценность растворяется и становится невидимой, а значит, изменить что-то очень трудно.

Многие разговоры на тему инноваций сводятся к тому, как новомодные технологии произведут революцию в существующих отраслях. Мы любим размышлять о том, что искусственный интеллект, наверное, изменит мир, а разведение водорослей в резервуарах вытеснит нефть. Однако Михиэль, Скотт, Эндрю и Робин являются пионерами в области структурных инноваций — они начали по-новому воспринимать архитектуру и смысл существования своих фирм. Мысль, что для развития бизнеса Lipton надо повысить цену чая, была глубоко революционной, требующей новаторского подхода ко всей цепочке создания стоимости. Walmart славилась мастерским сокращением издержек. Кто мог бы предположить, что размышления о каком-то туманном спасении природы укажут на скрытую возможность сэкономить миллиарды долларов? CLP обязалась полностью реформировать свою деятельность в момент, когда альтернативные варианты были существенно дороже и полны нерешенных технических проблем. Робин придумала новый бизнес с чистого листа, так как совершенно иначе воспринимала смысл экономики. Создание общей ценности требует большого воображения. Если человек увяз в старых подходах, ему сложно понять, какие преимущества несет смелая идея о переосмыслении капитализма.

Давайте поговорим о Филе Найте, основателе Nike и одном из самых успешных предпринимателей за последние полвека. Фил совершенно преобразил отрасль одежды и обуви и при этом упорно игнорировал риски, возникавшие из-за использования детского труда в цепочке снабжения, тем самым поставив под угрозу бренд — самый ценный актив компании. Общая ценность в данном случае имела солидное экономическое обоснование, и он совершенно упустил его из виду.

Как он рассуждал?

Фил основывал развитие Nike на трех базовых принципах. Во-первых, сокращение расходов путем привлечения дешевых зарубежных производителей. В 1970-х годах это была революционная идея. Во-вторых, постоянные инновации как ключ к успеху. Nike с самого начала очень много инвестировала в исследования. В-третьих, успех Nike поддерживался мощным маркетингом. Фил осознал символизм и привлекательность спорта за годы до большинства конкурентов и направлял львиную долю сэкономленных благодаря субподряду средств на продвижение продукции. По словам одного журналиста:

Nike стала культурным символом потому, что Фил уловил в американской поп-культуре дух времени, понял его и обвенчал со спортом. Он придумал, как использовать преклонение людей перед героями, одержимость символами статуса, любовь к уникальным личностям, зачастую — бунтарям. Маркетологи Nike соблазняют покупателей харизматичными спортсменами и образами — сами кроссовки едва упоминают и показывают. «Галочка» Nike настолько повсеместна, что название фирмы часто вообще опускают {133} 133 Jackie Krentzman, «The Force Behind the Nike Empire», Stanford Magazine, Jan. 1997, https://alumni.stanford.edu/get/page/magazine/article/?article_id=43087. .

Сочетание трех упомянутых принципов оказалось «коммерческим динамитом», и к 1992 году продажи Nike составили целых 3,4 миллиарда долларов. И все же Фил не был удовлетворен. Инвесторы, казалось, не замечали его провидческого дара, несмотря на постоянные объяснения.

Например, в том же году Фил отмечал в ежегодном отчете, что с такими продажами Nike является крупнейшим в мире брендом спортивной обуви, и компания «отвечала за все крупные улучшения спортивной обуви за последние двадцать лет» и «впервые за один фискальный год охватила рынок в миллиард долларов благодаря международным продажам». При этом «за исключением пары коротких периодов нас всегда оценивают по коэффициенту P/E существенно ниже индекса S&P 500… К нам относятся как к какому-то старому производителю кроссовок… [и] впихивают в категорию одежды» {134} 134 Nike Annual Report 1992, NIKE, https://sl.q4cdn.com/806093406/files/doc_financials/1992/Annual_Report_92.pdf. .

Коэффициент «цена — прибыль» (P/E) — это соотношение между рыночной ценой компании и ее прибылью после вычета налогов. Инвесторы в целом присуждают более высокий коэффициент тем компаниям, акции которых, по их мнению, должны существенно вырасти в цене. В конце 1990-х и начале 2000-х годов, например, здравоохранение, IT и телекоммуникации имели значительно большие коэффициенты P/E по сравнению с другими областями экономики. Раздражение Фила становится понятнее, если знать, что коэффициент Amazon никогда не опускался ниже пятидесяти шести (сейчас он больше ста), а у Nike едва превысил двадцать лишь в 2010 году {135} 135 Коэффициенты P/E измерены как среднегодовой PE. . Короче говоря, Фил был убежден, что инвесторы не имеют представления, как быстро будет расти компания, и из-за этого не ценят ее по достоинству {136} 136 Edward Yardeni et al., «Stock Market Briefing: S&P 500 Sectors & Industries Forward P/Es», Yardeni.com, Aug. 26, 2019, www.yardeni.com/pub/mktbriefsppesecind.pdf. . Следующие пять лет эта мысль занимала в его ежегодном обращении центральное место.