Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Конечно, танк — это не более быстрая разновидность лошади и не более сильный пехотинец, а нечто среднее — и более совершенное, позволяющее иначе вести боевые действия. Британский офицер Джон Фуллер разглядел этот потенциал еще в годы Первой мировой войны. В 1917 году он представил своему начальству подробный план и предложил при воздушной поддержке совершить танковый рейд вокруг германских траншей, чтобы с тыла атаковать германские штабы и немедленно положить конец войне. Биограф Фуллера назвал эту идею «самым знаменитым нереализованным планом в военной истории». Правда, его все же использовали. В 1940 году немцы назвали его «блицкриг».

Британцы в итоге подчинили танки кавалерии, но кавалеристы были заняты лошадьми, а не новыми видами оружия. Животные были для них всем: гордостью, радостью, смыслом бытия. Фельдмаршал сэр Арчибальд Монтгомери-Массингберд, самый высокопоставленный человек в Британской армии, в ответ на милитаризацию нацистской Германии выдал всем кавалерийским офицерам по второму коню и в десять раз увеличил расходы на фураж. Когда грянула Вторая мировая война, Великобритания оказалась очень плохо подготовлена к борьбе с противником, который строил нападение вокруг танка, а не пытался найти новому оружию место в армии.

Структурные инновации сложно заметить — и во многих случаях крайне сложно на них реагировать — из-за того, что в подавляющем большинстве организаций сотрудники в массе своей занимаются почти исключительно кусочками пазла, которые им поручены. Если ты инженер по дверным ручкам в крупной автомобильной компании, то целыми днями проектируешь дверные ручки. Посещаешь профильные конференции, следишь за трендами в этой области, а не тратишь время на размышления о возможных переменах в автомобильной индустрии. Для выживания психика человека вырабатывает модели мироустройства, которые указывают, на что стоит обратить внимание, а что можно благополучно проигнорировать.

Можно предположить, что в эту ловушку не должны попадаться генеральные директора — в конце концов, им платят как раз за то, чтобы они учитывали картину в целом. Однако, как показывает пример Nike, так бывает не всегда. Более того, в случае Фила Найта проблема была отчасти в том, что он тратил очень много времени и сил на попытки объяснить свое видение будущего (и, конечно, на развитие международной корпорации стоимостью в несколько миллиардов долларов), и у него в голове не оставалось места, чтобы оценить значение ситуации у поставщиков. Убежденность Фила и его коллег, что они не отвечают за события за пределами их собственной фирмы, была настолько глубокой, что критика, с которой они столкнулись, казалась им поначалу почти непостижимой. Они просто «знали», что ответственность перед сотрудниками не распространяется за границы компании. Это была данность, элемент мироустройства, мнение, которое почти повсеместно разделяли их знакомые бизнесмены. Теперь кажется забавным, что Фил в тот самый период жаловался на неспособность инвесторов изменить укоренившиеся представления и заметить важнейшие сдвиги в основах спортивного бизнеса — и при этом не сумел понять, что прежние представления о природе отношений между брендом и цепочкой поставок тоже меняются, и детский труд у его подрядчиков может сильно ударить по его бренду. Отреагировал он лишь когда мир послал ему достаточно сильный сигнал, что больше этот вопрос игнорировать нельзя. Как и следовало ожидать, реакция была энергичной и умелой.

Существует много возможностей создавать общую ценность. Отдельные фирмы могут решать экологические и социальные проблемы и одновременно добиваться процветания путем сокращения затрат, защиты брендов, обеспечения жизнеспособности поставок, повышения спроса на свою продукцию и создания совершенно новых видов бизнеса.

Однако заметить эти возможности бывает непросто. Переход к справедливому, устойчивому обществу будет не менее революционным, чем переход от паровой энергии к электричеству, Интернету и искусственному интеллекту. Компании, у которых дела сейчас идут прекрасно, будут утверждать, что меняться нет нужды. Что если необходимость и есть, то нет экономического обоснования, а если нашлось и обоснование — нет времени, чтобы именно сейчас заняться реформами. С переменами всегда так бывает.

Работая в Массачусетском технологическом институте, я занимала должность профессора кафедры имени Истмана Кодака и некоторое время работала с основанной им компанией, которая пыталась отреагировать на угрозу, исходящую от цифровой фотографии. Технологический переход давался им с трудом. Один из их инженеров изобрел цифровой фотоаппарат, и фирме принадлежали многие из первых патентов и крупное производство в этой области. Тем не менее, в Kodak не смогли разработать прибыльную бизнес-модель. Цифровые фотографии распечатывали гораздо реже, и компания не смогла предвидеть, что камеры станут неотъемлемой частью мобильного телефона. В 2012 году Kodak обанкротилась, став жертвой глубокого структурного кризиса.

Я изучала такого рода изменения более двадцати лет и поняла как минимум три вещи. Во-первых, распознать структурные инновации и отреагировать на них трудно, но возможно. Да, у Фила Найта это не получилось — вероятно, из-за тех же качеств, которые привели его к невероятному успеху, — однако Lipton, Walmart и CLP сумели увидеть в создании общей ценности путь к значительному конкурентному преимуществу. Во-вторых, фирмы, которые умеют воспользоваться такого рода переходами — имеют смелость начать инвестировать раньше конкурентов и привлекать людей и компетенции, необходимые для совершенно других подходов к рынку — потенциально могут получить колоссальную отдачу.

В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.

Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы поговорим в следующей главе.

Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час {147} 147 Следующие материалы взяты из статьи Rebecca M. Henderson, Russell Eisenstat, and Matthew Preble, HBS Case no. 318–048, February 2018. . Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек — около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США — это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то — даже на тридцать три процента {148} 148 Knowledge@Wharton , «Aetna CEO Mark Bertolini on Leadership, Yoga, and Fair Wages». . Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал: «Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Кто-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».