Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

По стандартным параметрам, которыми обычно принято пользоваться, 1996 фискальный год был просто фантастический… Тем не менее, этот отличный год завершился серией ударов со стороны СМИ, касающихся нашей деятельности за рубежом. У меня возникла дилемма: разбирать здесь ошибочные представления наших критиков… или попытаться дать нашим владельцам масштабное представление об их компании… Я выбрал второе {141} 141 Он упоминает, что «мы отвечаем на вопросы о зарубежных странах в приложении к ежегодному отчету», но я не смогла найти этот документ. .

В 1997 году Фил стал одним из героев документального фильма «Большая Америка». Между ним и режиссером Майклом Муром состоялся такой диалог:

Мур: На [индонезийских] фабриках работают двенадцатилетние дети. Вас это устраивает?

Найт: Там нет никаких двенадцатилетних детей… Минимальный возраст — четырнадцать.

Мур: Хорошо, четырнадцатилетние. Вам это не мешает?

Найт: Нет.

В ежегодном письме тема проблем рабочих в цепочке поставок не поднималась.

А потом быстрый рост кончился, и прибыли рухнули. В 1997 году доходы увеличились на сорок два процента, а чистая прибыль — на сорок четыре. В 1998 году спрос поубавился. По мнению критиков, отчасти дело было как раз в том, что общество негодовало из-за условий труда. В 1997 году вышло почти триста статей, где слово Nike стояло рядом со словами «потогонка», «эксплуатация» и «детский труд» {142} 142 Richard Locke, The promise and perils of globalization, the Case of Nike, MIT Working Paper July 2002, IPC 02–007. .

В мае 1998 года во время выступления в National Press Club Фил заговорил по-другому. Он признал, что «продукция Nike стала синонимом нищенской зарплаты, принудительных сверхурочных, насилия и произвола» {143} 143 John H. Cushman, Jr., «International Business; Nike Pledges to End Child Labor and Apply U. S. Rules Abroad», New York Times, May 13, 1998, www.nytimes.com/1998/05/13/business/international-business-nike-pledges-to-end-child-labor-and-apply-us-rules-abroad.html. , и объявил о введении корпоративной ответственности и целого ряда инициатив по улучшению условий труда на фабриках, в том числе по повышению минимальной заработной платы, независимому мониторингу, укреплению правил в отношении экологии, здоровья и безопасности, а также финансированию независимых исследований состояния цепочки поставок. Сейчас Nike — один из лидеров движения за устойчивое производсто одежды и обуви, и в независимых всемирных рейтингах занимает верхние строчки в своей отрасли {144} 144 Amir Ismael, «Making Green: Nike Is the Biggest and Most Sustainable Clothing and Sneaker Brand», Complex, June 1, 2018, www.complex.com/sneakers/2015/08/nike-is-the-most-sustainable-clothing-company. .

История Nike позволяет понять, почему столь многим фирмам трудно перейти к созданию общих ценностей [18] Концепция общих ценностей (shared values) предполагает повышение конкурентоспособности при одновременном улучшении экономических, социальных и экологических характеристик общества, в котором находится производство. (Прим. науч. ред.) . Филу, предпринимателю-провидцу, который видел то, чего почти никто не замечал, потребовалось целых пять лет, чтобы разглядеть угрозу бренду, исходящую от цепочки поставок. Ирония в том, что он отчитывал инвесторов за непонимание природы успеха Nike и при этом сам не мог осознать, что мир изменился и компании нужно обратить внимание на условия труда у своих поставщиков. Фил совершал точно такую же ошибку, что и его инвесторы, которые не понимали, что спорт меняет отрасль одежды и обуви.

Когда мир меняется неожиданным образом, даже самым прозорливым бизнесменам сложно понять происходящее. Инвесторы прозевали потенциал Nike, а Фил и его коллеги упустили из виду цепочку поставок, потому что и то, и другое представляло собой структурные инновации: менялся способ соединения между собой кусочков пазла.

Инкрементальные инновации — те, которые улучшают какой-то элемент системы, — бывает осуществить сложнее, чем кажется, однако потребность в них обычно заметнее, и они не угрожают нарушить статус-кво. При Филе в Nike мастерски освоили инкрементальные инновации и год за годом совершенствовали обувь для бегунов.

Самое большое внимание обычно привлекают «радикальные» и «революционные» нововведения, после которых какой-то подход безвозвратно устаревает. Вспомните появление цифровой фотографии или представьте себе новые лекарства, которые будут побуждать иммунную систему пациента бороться с раком. Радикальные инновации представляют собой серьезнейший вызов для успешной организации, однако сфера их влияния понятна сразу. Цифровая фотография привела Kodak к банкротству, но это произошло вовсе не потому, что в компании не заметили угрозу. Более того, Kodak сразу начала активно инвестировать в эту технологию и добилась ряда прорывов.

Погубило Kodak именно отсутствие структурных инноваций, проблемы с архитектурой. Изменился сам продукт: камеры стали частью телефонов, а не отдельными аппаратами, которые надо таскать с собой. Люди стали по-другому показывать фотографии, распечатывать их, использовать. Оказалось, что приспособиться ко всему этому Kodak не может никак. Радикальные инновации сложны, но заметны. Все крупные фармацевтические компании видят, что ключ к разработке новых лекарств лежит в понимании генетики, и все они инвестируют в применение генетики в своих исследованиях. Структурные инновации, с другой стороны, не появляются «на радаре» и часто похожи на незначительное изменение какого-то элемента пазла, хотя на самом деле полностью меняют то, как элементы сочетаются друг с другом.

Тим Харфорд, «экономист под прикрытием» из Financial Times, нашел превосходный пример индустрии, в которой успешная организация прозевала мощную структурную инновацию: британское танкостроение {145} 145 Tim Harford, «Why Big Companies Squander Good Ideas», Financial Times, Sept. 6, 2018, www.ft.com/content/3clab748-b09b-lle8–8dl4–6f049d06439c. . Австралиец Ланселот де Моул, изобретатель новой боевой машины, обратился в британское военное ведомство со своим проектом в 1912 году, за два года до начала Первой мировой войны.

К 1918 году, последнему году войны, Британия имела лучшие в мире танки, а у немцев их не было вовсе. К 1930-м годам Германия, вопреки запрету союзников, сделала рывок, и к началу Второй мировой войны в 1939 году производила в два раза больше танков, чем Великобритания, а также гораздо эффективнее их применяла.

Это была классическая структурная проблема. Британские военные не знали, к какому роду войск отнести танки — кавалерии или пехоте. Кавалерия должна была быть быстрой и подвижной. Танки тоже быстрые и подвижные. Может быть, их надо считать особым видом лошади и включить в кавалерию? Пехота — это малоподвижный источник огромной огневой мощи. Танки тоже трудно сдвинуть с места, и они невероятно мощны. Может, это просто очень сильные и хорошо вооруженные пехотинцы? Конечно, можно было бы создать совершенно новое, специализированное танковое подразделение, но кто будет отстаивать такой шаг? Кто его профинансирует?