Ирина Клопова - Врач vs пациент: практическое руководство по бесконфликтному общению. Говори свободно, конфликтовать не модно

Представляете, там штрафы до 200 тысяч, если легким составом….

Можно просто написать нужные бумаги, положить их в папку и вспоминать только тогда, когда проверяющий стучится на порог. А можно пойти дальше и помимо шаблонов выстроить систему работы в клинике таким образом, чтобы вам не приходилось даже задумываться, что и как решать с пациентом в большинстве случаев.

Чуть позже я предложу свое видение системы бесконфликтного общения в клинике, а пока предлагаю пройти небольшой тест .

Ответить на эти вопросы можно (и нужно), даже если вы не главврач, начмед, а «маленький сотрудник», который вряд ли повезет на своих плечах выстраивание системы работы клиники. Все начинается именно с вас. С каждого, кто взял в руки эту книгу или начал в принципе интересоваться, как правильно выстроить врачебный прием (или общение на стойке администратора/в регистратуре) так, чтобы он прошел наиболее эффективно и для пациента, и для вас. Никакая система не работает без вас.

ТЕСТ «Контрольная точка»

– Есть ли в вашей клинике утвержденный алгоритм работы с письменной претензией пациента?

– Кто занимается обработкой письменных жалоб на медицинский персонал?

– Сколько жалоб в течение месяца/квартала/полугода/года в среднем поступает на ваше медицинское учреждение?

– Сколько внеплановых проверок было проведено за последний год по жалобам пациентов?

– Кто разговаривает с пациентом после предъявления претензии (и разговаривает ли)?

– Какое количество жалоб и обращений доходит до Главного врача? Каков критерий, по которому определяется, какая жалоба идет на рассмотрение Главному врачу, а какая нет?

– Сколько человек в итоге работает над конкретной жалобой (претензией) пациента, какой специальности?

С чего начать организацию бесконфликтной среды?

– Провести предварительную оценку того, что есть сейчас

Я знаю, что многие интуитивно уже используют систему бесконфликтного общения в клинике, но никак ее не называют.

У других с годами выработался иммунитет к постоянным пациентским обращениям, работа проводится по стандартной схеме, изредка дающей сбой, но вполне эффективной.

В любом случае, чтобы оценить внедренную систему, надо понять изначальные показатели. И не всегда они оцениваются количественно (сколько жалоб поступило за год, сколько ушло в суд, сколько было проверок, какова сумма взыскания и штрафа).

Иногда стоит также обратиться к качественным показателям: сколько времени вам понадобилось на работу с конкретной претензией (причем считать стоит время каждого специалиста, его потом в финансовую составляющую вывести проще), чем вылилась организации внеплановая проверка по жалобе пациента (что нашли параллельно, сколько велись переговоры, как долго пришлось взаимодействовать с надзорными органами, пришлось ли ходить в суд с обжалованием, сколько на это ушло времени и денег (даже если вы выиграли)) и т. д.

Иными словами, сколько соков из вас и вашей организации физически, морально, финансово выпил пациент.

Мне доводилось наблюдать картину, когда письменная пациентская жалоба-претензия в медицинской организации всего одна (великолепный показатель организации работы по количественному признаку, кстати), но работа с ней ведется 3—4 специалистами, пациент не успокаивается и не переходит в плоскость суда, он просто решил «достать всех и вся», ему это нравится. И делать это он будет бесконечно, покуда самому не надоест.

И здесь качественные показатели той же клиники существенно портятся, ведь одно дело порешали-не смогли-ушли в суд, а другое – жизнь в постоянной разборке с одним-единственным пациентом. Это даже ангела выведет из состояния душевного равновесия.

Чуть позже я покажу разные способы работы с неадекватными (иррациональными) людьми, хотя некоторых все же придется принять как данность ….

К предварительной оценке также хотела бы отнести анализ имеющихся у вас инструкций, алгоритмов, приказов, словом, всего того, что должно составлять понятие Внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности.

Он ведь у вас есть, правда? Тогда есть и уполномоченный по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности (далее ВККиБМД), или даже целая комиссия, которая минимум раз в квартал занимается проверками и контролем.

А видели ли вы хоть раз ее реальную работу в вашей медицинской организации?

Когда ВККиБМД только вводился в систему организации работы медорганизаций и учреждений, он вызвал много негативных замечаний о тяготах дополнительных отчетов, бумажной волоките, создании нового инструмента, за которые клиники и медицинские центры (особенно частные) начнут чаще и больше штрафовать. И это отчасти правда.

Но все же так ли уж вреден ВККиБМД?

Уверена, он объективно необходим, и даже может активно поспособствовать улучшениям в работе вашей медорганизации. Но только в случае, если будет сделан не «на отвали», а когда вы шаг за шагом разберетесь во всем, что происходит.

Не всегда руководитель медицинской организации готов увидеть реальную картину, которая существует у него под боком на самом деле.

Но я лично знаю главных врачей, которые осмелились самостоятельно выстраивать функционирование клиники по четким критериям ВККиБМД, да так увлеклись, что утвердили стандарты работы намного глубже, чем те требования, которые предъявляет к этому вопросу Минздрав и Росздравнадзор.

Лишний геморрой? Да. Много времени и сил? Безусловно.

А сколько времени у вас уходит на то, чтобы правильно выстроить лечение пациента средней тяжести? А тяжелобольного? А если с неожиданными осложнениями?

– Определить самые слабые зоны

Если бы мы с вами говорили про ВККиБМД, то сейчас я бы рекомендовала начать с приказа, назначения ответственного, разработки всех нужных положений и т. д.

Но если мы говорим о системе бесконфликтного общения, то здесь стоит понять, откуда начинать работу, и только потом определяться с ответственным лицом (если, конечно, у вас не все на свете делает главврач или начмед).

Я рекомендую начинать с регистратуры. А затем плавно углубляться в сторону младшего медперсонала и врачей, заканчивая руководством клиники. Да-да, им тоже нужно знать все эти принципы, дабы иметь возможность эффективного контроля, самостоятельного разруливания конфликтов в коллективе.

Год назад в двух клиниках, с которыми я сотрудничаю, почти одномоментно произошел спор в коллективе. Синдром парных случаев в медицине уже никого не удивляет. «Звездный» врач ругается с медсестрой, уборщицей и сотрудницей зоны ресепшн. И последние буквально отравляют ее жизнь за то, что та, по их мнению, слишком много о себе думает: не записывают пациентов, теряют карты, незаметно устраивают бардак и не наводят порядок в ее кабинете и т. д.