Дмитрий Пирожков - Азбука управления продажами

Если подразделения договорятся между собой о порядке взаимодействия, о требованиях, о форме взаимодействия, о сроках отработки запросов, опишут и отладят документооборот, то все будет происходить в понятные сроки с ожидаемым результатом. Иными словами, необходимо ответить на вопросы: кто и за что отвечает? Кто и как делает? В какие сроки? Каким должен быть результат?

В итоге, клиенты будут довольны. А что может быть лучше довольного клиента? Только новый клиент, который пришел к вам по рекомендации первого, довольного клиента.

В ходе аудита необходимо выявить «узкие» места. А затем найти способ устранить препятствия.

Блок 11. Правила, регламенты, инструкции.

Вопросы.

1. Какие регламентирующие деятельность компании и подразделений документы существуют?

2. Насколько они актуальны?

3. Исполняются ли существующие регламенты?

4. Каков уровень дисциплины?

5. Как контролируется дисциплина?

6. Какие санкции существуют за несоблюдение регламентов и инструкций?

7. Существует ли дублирование функций разными подразделениями или сотрудниками внутри подразделений?

8. Существуют ли потерянные задачи?

Источники информации и инструменты:

1. Книга продаж.

2. Коммерческая политика. Иногда это отдельный документ, иногда часть книги продаж.

3. Регламенты, инструкции, описывающие деятельность отдела продаж и его взаимодействие с другими подразделениями.

4. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей сотрудников подразделений, в части взаимодействия с другими подразделениями компании.

5. Показатели деятельности подразделений.

Этот блок является продолжением предыдущего. На этом этапе аудита необходимо проверить документальную базу, ее наличие и актуальность.

«Как делать» должен определить руководитель. Он выполняет функцию архитектора.

Бизнес это живой организм. Невозможно написать регламенты, инструкции один раз и жить следующее десятилетие спокойно. Очень часто руководители компаний заявляют, что, мол, у нас все проработано и описано. Но при проверке выясняется, что большая часть инструкций «окаменела», они не работают. Более того, все уже поменялось, все делается иначе или не делается вовсе.

Порядок будет только там где установлены правила и эти правила соблюдаются.

Правила – что можно, что нельзя. Делаем – так. Набор принципов, рамки, при соблюдении, которых обеспечивается стабильность применения метода достижения поставленных целей. Например, коммерческая политика – свод правил. Правила – то, что должно существовать продолжительное время, минимум год. Если менять правила чаще, то их никто не будет знать, а соответственно и соблюдать.

Регламенты. «Что делать чтобы…». Документы, описывающие бизнес-процессы, последовательность действия, при выполнении которых, с соблюдением правил, будет достигнут плановый результат, в установленные сроки.

Инструкции. «Как выполнить…». Документ, описывающий детальный порядок действий сотрудника/сотрудников и способ их выполнения для осуществления определенной функции. Пошаговый план. В рамках правил, с соблюдений регламентов.

Наказывать сотрудников за неисполнение регламентов и инструкций можно только в том случае если сотрудник знает о санкциях, которые могут последовать. Наказывать без установленных правил категорически нельзя. Это худшее что может сделать руководитель.

Блок 12. Система показателей деятельности.

Вопросы.

1. Какие показатели характеризуют деятельность компании?

2. Какие показатели отражают деятельность отдела продаж?

3. Какие показатели характеризуют показатели деятельности других подразделений?

4. Какие методы контроля деятельности применяются?

5. Какие отчеты и контрольные формы используются?

6. Как объединены показатели разных подразделений?

7. Как автоматизирована система контроля?

Источники информации и инструменты:

1. План-факт продаж, план-факт прибыли денежном выражении в различных разрезах: в целом по компании, по территориям, по товарным группам, на одного сотрудника отдела продаж и т.д..

2. Лимиты товарных кредитов, размер дебиторской задолженности, размер просроченной дебиторской задолженности, норматив отношения просроченной дебиторской задолженности к нормативной дебиторской задолженности.

3. Показатели региональной, количественной и качественной дистрибьюции. Показатели общей и активной клиентской базы.

4. Нормативы выработки сотрудников разных подразделений. Килограмм в день/смену, количество единиц в день/смену, количество исходящих/входящих звонков в день, документов в день, процент загрузки транспортного средства в килограммах и/или в кубических метрах, количество клиентов в день, процент/коэффициент конвертации клиентов, показатели воронки продаж и т.д..

5. План-факт движения готовой продукции натуральном выражении в различных разрезах. Нормативы запасов готовой продукции.

6. Бюджет расходов компании и каждого подразделения в отдельности.

7. Бюджет доходов и расходов компании.

8. Бюджет движения денежных средств.

Показатели деятельности подразделений должны позволять оценить, в каждый момент времени, насколько хорошо подразделение выполняет свою работу.

Нормативные и плановые значения показателей предоставляют каждому сотруднику ориентиры – насколько хорошо он справляется со своей работой. Позволяют оценить вклад каждого в общее дело.

В нескольких предыдущих блоках, блок 7 и другие, я уже обращал внимание на показатели деятельности компании, отдела продаж и других подразделений. На этом этапе аудита необходимо сложить все существующие показатели в общую картину. Во многих компаниях показатели подразделений существуют и измеряются, но существуют разрозненно, никто не консолидирует их и не рассматривает вместе. Только объединение показателей в единую систему, позволит оценить работу компании в целом и по всем направлениям.

Цель у компании одна. Каждому подразделению в зависимости от его зоны ответственности определена своя часть общей цели.

Используя принцип единства и иерархии целей, определяются показатели деятельности каждого подразделения.

Показатели не должны противоречить друг другу у каждого сотрудника и у подразделений. Например, логистика борется за сокращение срока оборачиваемости складских запасов, а производство за сокращение дефицитов, путем увеличения товарного запаса. Это может превратиться в бесконечное противостояние.

Когда каждый сотрудник на своем месте достигнет цели, тогда и компания достигнет своей цели.