Дмитрий Пирожков - Азбука управления продажами

Если есть показатели, значит, есть способы и методы их измерения. Необходимо проверить, как измеряются установленные нормативные и плановые показатели и как часто. Какие отчетные, контрольные формы существуют, как они используются в работе. Если деятельность по измерению показателей не автоматизирована, то подготовка отчетов для сотрудников превращается в ночной кошмар, это отнимает массу рабочего времени и порождает конфликты между руководством и сотрудниками. Отчеты ради отчетов никому не нужны. Отчеты нужны для оценки достигнутых результатов и планирования, корректировки дальнейших действий. Отчеты должны формироваться мгновенно, чтобы сотрудники и менеджмент тратили время на осмысление результатов и размышление о том, как сделать свою деятельность более эффективной, а не на подготовку отчетов.

Блок 13. Порядок стимулирования сотрудников.

Вопросы.

1. На каком основании осуществляется стимулирование сотрудников?

2. Как используются показатели деятельности при стимулировании?

3. Порядок расчета переменной части вознаграждения (премий, бонусов) прозрачен и понятен каждому сотруднику?

Источники информации и инструменты:

1. Показатели деятельности подразделений компании.

2. Положение о премировании или иной документ об этом, как бы он не назывался.

Обычно говорят о стимулировании продавцов, но платить премии продавцам за достижение каких-то показателей недостаточно. Все подразделения компании, так же как отдел продаж заинтересованы в том, чтобы компания больше выпускала, больше продавала, с большей прибылью. Порядок стимулирования должен предполагать заинтересованность всех подразделений.

На этом этапе аудита, необходимо установить каков порядок стимулирования отдела продаж и других подразделений. Установить существующие зависимости. Поскольку, в большинстве компаний, стимулирование персонала осуществляется на основании ключевых показателей деятельности, то определив показатели каждого подразделения, на предыдущем этапе аудита, будет не сложно определить, как эти показатели используются для стимулирования персонала.

Но только стимулов (премий, бонусов) не достаточно. Сотрудникам должно нравиться работать в компании, каждому сотруднику должна нравиться его работа. Создание такой мотивации отдельная задача компании.

Цель компании – довольный клиент. Таковым его могут сделать только сотрудники, которые довольны, удовлетворены своей работой. Будет довольный клиент – будет и прибыль.

Атрибуты системы продаж.

Проводя аудит необходимо их обнаружить или зафиксировать их отсутствие.

1. Информация о товаре. Исчерпывающая и доступная. Подчеркивающая преимущества товара по сравнению с конкурентными продуктами и продуктами заменителями.

2. Книга продаж. Коммерческая политика. Скрипты продаж. Сценарии отработки вопросов и возражений клиентов.

3. План продаж цифры и буквы. Цифры – целевые показатели. Буквы – описание действий, которые необходимо предпринять для достижения цифр.

4. Порядок прогнозирования выполнения плана продаж.

5. CRM. Информация о клиентах и о взаимодействии с клиентами.

6. Стандартизованная документация: договоры, соглашения, протоколы согласования и т.п..

7. Организационно-функциональная структура компании. Описанный функционал подразделений и сотрудников. Каждый знает, что он должен делать. Зафиксировано распределение ролей между сотрудниками по обслуживанию клиентов.

8. Описанный, зафиксированный порядок согласования отклонений, лимитов и т. п.

9. Система показателей, выстроенных в иерархии, позволяющая отслеживать исполнение действий. Деятельность подразделений и сотрудников оцифрована.

10. Логичная, простая и удобная отчетность всех уровней сотрудников.

11. Сквозная система стимулирования персонала от директоров до сотрудников.

Финальные вопросы аудита для руководителей продаж от руководителей отделов и направлений до директора по продажам. Эти вопросы лучше задать в конце аудита.

1. Какие три пункта/вещи ни в коем случае не должны менять в управлении продажами, организации продаж?

2. Какие три пункта/вещи необходимо изменить обязательно? Расставьте приоритеты, что нужно сделать в первую очередь?

3. Что вы сделали, чтобы это изменить?

4. Какого одного шага вы ждете от руководства компании?

5. Какого одного шага вы опасаетесь со стороны руководства компании?

6. Над чем вы сейчас работаете, как эта работа поможет улучшить работу компании?

Найдя ответы на вопросы в ходе аудита, вы окажитесь вновь в начале пути. Необходимо будет сделать следующий шаг и определить, что нужно сделать, чтобы деятельность, связанная с продажами стала называться системой продаж. Определить, как шаг за шагом построить систему продаж. Это изменения, которые никогда не бывают простыми. Но каждый шаг, каждая маленькая победа будет приближать вас к совершенству.

Маркетинговая стратегия отвечает на вопросы: кто ваш потребитель, каким будет продукт компании, по какой цене он будет продаваться, где потребитель сможет его увидеть, попробовать, выбрать и как потребитель узнает о продукте компании?

Только ответив на эти, очевидные для всех вопросы, компания может выстраивать стратегию продаж. Отвечая на вопросы: как продукт компании попадет к потребителю, какова будет цепочка распределения, что получат в качестве вознаграждения участники цепочки дистрибьюции?

Маркетинговая стратегия – это проработанный свод правил и ограничений описывающий, раскрывающий каждый элемент комплекса маркетинга компании.

Стратегия продаж – это проработанные алгоритмы, способы, методы достижения продуктом компании потребителя и как следствие достижения долгосрочных финансовых целей компании.

Маркетинговая стратегия и стратегия продаж это инь и янь маркетинга, взаимодополняющие друг друга и только вместе способные привести компанию к успеху. Спокойная энергия инь – маркетинговая стратегия и взрывная, безудержная энергия янь – стратегия продаж.

Невозможно что-то исправить в продажах, настроить отдел продаж, научить, зарядить продавцов, если вместо маркетинговой стратегии – туман. Часто существует компания, существует продукт, но что это на самом деле, для кого, почему по такой цене никто в этой компании ответить не может.

В сторону споры, что сначала должно быть описано/определено – продукт или для кого этот продукт. Это как спор о том, что первое яйцо или курица. Без целевой аудитории, без потребителя не возникнет продукта, так же если нет продукта то, как определить, кому он может быть нужен, кому он может принести пользу, для кого он будет иметь ценность.