Евгений Руднев - Профессиональное развитие руководителя образования: задачи 21 века

Если учителя назначали руководителем в школу-новостройку, это может стать суровым испытанием. В этой ситуации руководитель набирает новый коллектив. Ключевая проблема в этой ситуации – интеграция, объединение педагогов из различных школ, в которых были приняты нормы, доминировал тип организационной культуры. А придётся объединить всех в единое на новых принципах целое, увлечь на реализацию новой общей цели. Стоит сложнейшая задача – выработать ценности, процедуры и регламент работы. С одной стороны, это плюс: больше свободы в принятии решений, ибо в школе ещё нет «организационной памяти», традиций, привычных отношений, неясно, кто её герой, лидер, а кто арьергард. Учителя не знают, какие из их действий более приемлемы, поэтому действуют согласно собственной логике или опираясь на прошлый опыт. С другой стороны, разрозненность влечёт разнообразие, несогласованность действий, сказывается на качестве образования. Один из минусов при комплектовании кадрами школы-новостройки в том, что нет времени на процедуры отбора, на профессиональную проверку кадров, в связи с этим возникают серьёзные издержки. Сроки не позволяют слишком приглядываться, интересоваться каким опытом владеет учитель, а вакансии закрываются по принципу «надо немедленно». В результате могут возникнуть проблемы с качеством работы коллектива, образовательным результатом. С другой стороны, организация создаётся с нуля, и у её руководителя больше возможностей для самореализации. Придётся принимать решение о выборе профиля школы, определять, чем будет отличаться школа-новостройка от других образовательных учреждений. От этого выбора зависит, в каком-направлении повести коллектив.

Но не меньшие трудности испытывает учитель, назначенный руководителем школы с традициями, с постоянным коллективом. В наследство от предшественника ему может достаться организация с проблемами: в школе низкое качество образования, сложный контингент учащихся, недовольство родителей. Управленческого успеха директор достигнет, если будет опираться на ролевую культуру, обеспечивающую стабильность организации. Изучите устав, документы, которыми регламентировалась деятельность школы, пройдите вместе с заместителем по административно-хозяйственной деятельности по зданию школы. Поинтересуйтесь у педагогов, чего им не хватает для эффективной деятельности. Составьте вместе с замом по административно-хозяйственной части заявку на материальное обеспечение: что вам нужно с точки зрения организации среды и рабочего места учителя. Если какое-либо оборудование не используется, поинтересуйтесь, почему. Решение этой проблемы может растянуться, занять несколько лет. Определите основные болевые точки, наиболее важные с точки зрения развития школы. Проведите анализ кадров учреждения: кто и как работает в организации, какие у кого достижения и на какие достижения можно опереться, чем в последнее время отличились ученики школы. Сосредоточьте внимание на профессиональных достоинствах учителей, на том, что у кого лучше всего получается – у кого-то блестящее знание предмета, кто-то отличный классный руководитель. Для решения кадровых проблем полезно установить контакты с руководством педагогического вуза, поучаствовать в комиссии по защите и оценке квалификационных работ выпускников, лучших из них пригласите на работу. Наиболее успешным из них оказывать профессиональную помощь, поддержку – важная задача руководителя, как и содействовать целевому обучению наиболее талантливых и одарённых выпускников, выращивая кадры для школы. Таким образом, новый директор проявит деловые качества, хватку, умение строить не только собственную карьеру, но и карьеру коллег. Если в школе есть традиции, новому руководителю полезно следовать им, внося минимальные изменения в принятую жизнь школы. В управлении нет мелочей. Полезно поинтересоваться – укомплектована ли библиотека, всем ли учащимся хватает учебников, в последующем решите какие учебники стоит оставить, а от каких – отказаться. Может быть их не будет совсем?!.. Чтобы лучше выстроить развитие школы в ближайшем будущем, стоит оценить степень её открытости. Именно в этой области могут быть причины многих проблем. Предлагаю оценить организацию по полярной шкале и выбрать тот вариант, который в большей мере соответствует реалиям и представлению директора о хорошей школе. Для оценки воспользуйтесь приложением 1.

Школы с сильной культурой отличаются высокой степенью открытости как внутри, так и в отношении внешних взаимодействий. Усиление открытости может стать целью руководителя на несколько лет вперёд. Спланируйте работу на ближайший год. Сейчас разрабатываются различные способы оценки выполнения работы персоналом (например, «метод 360 градусов» – оценка коллегами, учениками, администрацией, родителями, техническим персоналом). В ряде регионов разработаны критерии оценки педагогического труда. Задача руководителя – сделать критерии предельно конкретными и понятными, справедливыми, а значит принятыми педагогами. На поведение людей в организации, на качество их труда, а значит качество образования, во многом влияют убеждения и ценности, а они транслируются от руководителя к педагогам, от педагогов к детям. И в этом смысле позиция директора, его морально-нравственные качества и представления об управлении определяют более значимые профессиональные эффекты школы.

Вновь назначенному руководителю в первую очередь придётся заботиться о качестве образования. А оно во многом зависит от эффективных образовательных технологий. Директору целесообразно провести оценку образовательного процесса школы с точки зрения педагогических эффектов: какие технологии учителя используют? Как эти технологии соотносятся с возрастной нормой развития школьников? Позволяют ли они в полной мере реализовать способности и потенциал ребёнка? Для этого воспользуйтесь анализом педагогических технологий, представленным в приложении 2.

Анализ технологий с точки зрения возрастного развития может стать проблемой для работы педагогического коллектива – в методических объединениях, на кафедрах.

В процессе определения будущего директору на этом этапе предстоит решить, какую школу хотелось бы создать. В чём будет её уникальность? Отличие от других? Безусловно, на этот выбор оказывают условия или среда, в которых развивается организация. Маленькие школы – имеют особый микроклимат, здесь больше возможностей для развития демократии. Большие – более трудно управляемы, создают больше возможностей для вариативности образования. Профилированные более фокусированы. Поделитесь вашим видением будущего с заместителями и педагогами на профессиональном совещании, на педсовете. Опишите, что будет меняться и почему и что останется неизменным, чтобы снизить уровень сопротивления коллектива. Вовлекайте людей в процесс изменений.