Маргарита Акулич - Корпоративная инновационная культура и развитие человеческого и корпоративного воображения

В целом Pixar действительно обеспечивает большую свободу и психологическую безопасность для своих команд, сохраняя при этом чрезвычайно высокую планку производительности. Возможно, самым известным примером такой практики является Braintrust – регулярная встреча, на которой встречаются все наиболее опытные креативные директора компании, чтобы оценить прогресс каждого текущего проекта. Основная цель встречи – предоставить откровенный отзыв, чтобы, как выразился Кэтмелл, «подтолкнуть нас к совершенству и искоренить посредственность».

Чтобы представить, насколько пугающим и жестоким это может быть, представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы каждый CXO (Chief Experience Officer) и вице-президент в вашей компании предоставлял вам полностью неотфильтрованную обратную связь и указывал на все потенциальные недостатки в каждом незавершенном проекте, над которым вы работаете, регулярно через определенные промежутки времени.?

Однако, как только вы узнаете, что встреча проводится для того, чтобы помочь всем, и увидите, что все вышеупомянутые руководители по очереди борются со своими собственными проектами, вы быстро укрепите доверие и сплотитесь как единая команда. Это, естественно, помогает достижению гораздо более высокого уровня качества, чем вы могли бы достичь в противном случае.

Хотя этот метод явно не применим непосредственно к каждому бизнесу, он подчеркивает, насколько на самом деле важны наиболее неприятные стороны инновационной культуры для создания сильной культуры, направленной на достижение совершенства.

Tesla

Tesla – еще один отличный пример компании, постоянно вводящей новшества и расширяющей границы, и у нее также очень сильная культура, ориентированная на инновации.

Многие сотрудники считают компанию требовательным, но чрезвычайно полезным местом для работы с блестящими коллегами и отличной культурой. Тем не менее, похоже, что почти столько же людей не любят эту компанию, потому что это очень требовательное место, где практически от каждого часто ожидают выхода за рамки своей работы. Для многих людей это неприемлемо и совершенно непривлекательно. Это говорит о том, что по-настоящему инновационная корпоративная культура – не идеальная утопия, в которой все прекрасно. У нее, очевидно, есть свои плюсы, но есть и свои минусы, и, конечно, она подходит не всем.

Microsoft

Как всем известно, компания Microsoft являвшаяся примером компании-новатора, которая когда-то привела нас к эпохе ПК и выросла до 140 000 сотрудников, разбросанных по всему миру, остановилась и допустила спад до уровня посредственности. Ее культура стала индивидуалистической и бюрократической, а сотрудничество, очевидно, уступило место внутренней конкуренции и страху неудачи. Как рассказала главный кадровый директор Кэтлин Хоган, как только Сатья Наделла стал генеральным директором, сотрудники компании отправились в путешествие, чтобы преобразовать культуру в сторону более инновационной, чуткой и целеустремленной с упором на смирение гордыни и установку на рост.

Хотя изменение потребовало времени и в некоторой степени все еще продолжается, результаты оказались впечатляющими и четко отразились на финансовых результатах компании, а также на множестве других переменных, таких как удовлетворенность сотрудников и имидж бренда.

Хотя трансформация должна начинаться сверху, ее необходимо подкреплять коммуникациями и практиками на всех уровнях компании и во всем, что она делает, чтобы действительно получить шанс на успех. Без подобного рода обязательств кардинальные изменения в культуре такой огромной компании были бы просто невозможны.

Взращивание культуры инноваций

Для взращивания культуры инноваций руководителям компаний необходимо:

1. Терпимо относиться к неудачам своих подчиненных.

2. Уметь «закрывать глаза» на то, как люди трудятся над своими проектами («любимыми детищами»).

3. Уметь быть доступными для людей.

4. Иметь способность не поддаваться желанию автоматически говорить “ нет».

5. Обеспечивать подкрепление своих слов необходимыми ресурсами.

6. Говорить сотрудникам компании о роли и важности инноваций.

7. Обеспечивать достойное вознаграждение успеха.

Служащими компаний постоянно обращается внимание на те их действия, которые дают им возможность рассчитывать на достижение успеха, или же напротив на те, за которые может последовать серьезное наказание. Поэтому наиболее верным способом уничтожения в людях духа новаторства является демонстративное наказание людей, терпящих временные фиаско в попытке отстаивания идей новых продуктов, и поощрение сотрудников, придерживающихся статуса-кво. Если такое происходит, люди обычно размышляют примерно так:

«К чему мне все эти связанные с рисками инновации, если я могу рассчитывать, что меня поощрят и без приложения усилий с моей стороны?».

Культура инноваций и отношение к инновациям руководства компании

Культуре инноваций положено поддерживаться и высшим руководством компании, которое неуклонно должно беспокоиться как о разработке новых товаров в целом, так и о неординарных проектах. При отсутствии такой поддержки попытки разработки товаров с применением новых технологий терпят неудачу. Так, к примеру, произошло с попыткой разработки в британской British Rail так называемого «пассажирского поезда будущего», когда каждый менеджер должен был решать, стоит ли данный проект того, чтобы он его поддержал.

Выражение отношения к разработке новых продуктов высшим руководством должно быть четким и недвусмысленным. Но свое позитивное отношение им следует подкреплять реальными практическими шагами, включая предоставление возможности людям, которые стремятся к реализации своих оригинальных идей, делать свое любимое дело. Целесообразно выделять людям на это время, финансовые и материальные ресурсы, и помогать разрешать трудные проблемы.