А Прохоров - Русская модель управления

Лучшей иллюстрацией гибкости русского национального характера служит жизненный путь Бориса Ельцина, который половину жизни преуспевал в застойной бюрократической системе управления, демонстрируя все требуемые этой системой личные качества, а вторую половину успешно эту застойную систему разрушал, проявляя необходимые для революционера антибюрократические стереотипы поведения.

Возникает соблазн сделать вывод, что имеющееся в той или иной организации в данный момент состояние системы управления зависит от предпочтений ее руководителя (а в России в це­лом — от верховного правителя). Если он проводит мобилизацию ресурсов, ужесточает дисциплину и требует от всех следования стратегическим целям, то система управления неизбежно переходит в нестабильный режим. Подчиненным становится выгодно подыгрывать новому официальному стилю работы и демонстрировать стереотипы, свойственные аварийно-мобилизационному состоянию системы управления. Но реальные исторические события показывают, что руководитель, даже монарх или генеральный секретарь, сам по себе не является решающей силой, достаточной для смены режима функционирования системы управления.

Руководитель, в силу присущих ему особенностей характера и уровня понимания общественных процессов, может требовать от подчиненн^гх самопожертвования, проводить мобилизации, репрессировать несогласных и звать к новым рубежам. Но если вектор развития общества противоположен действиям руководителя, то последний обречен на поражение. Павел I и Н. С. Хрущев трясли общество, как грушу, пытались привить ему рыцарский или коммунистический идеал поведения, заставить подданн ^хх думать не о шкурн ^хх, а о государственных интересах. Они неустанно наказывали и призывали, реорганизовывали и воспитывали. В итоге государственный аппарат, менее всего желавший возвращения системы управления в нестабильный режим, при полном одобрении населения сверг и того и другого.

Конечно, большинство периодов реформ и нестабильности в России начинались с действий верховного руководителя. Но так было лишь по той причине, что в условиях централизованного управления руководителю проще раскачать существующую систему, ему легче начать. Однако сделать это он сможет, если вектор его действий совпадает с вектором движения маятника русской системы управления. Действия руководителя в этом случае были подобны действиям изначального кристалла в перенасыщенном растворе. Вокруг него начинается кристаллизация нов ^хх стереотипов поведения и возникает новое состояние системы управления. Если раствор не является перенасыщенным, то можно сколь угодно мощный кристалл бросать в раствор, все равно ничего не получится. Те «реформаторы-аварийщики», кто достиг успеха, правили в подходящее для них время. Как было сказано о востребованности временем реформ Петра I, «народ собрался в дорогу и ждал предводителя».

Я был свидетелем и участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим. Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам. До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.

Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.

Поскольку отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и их низов ^хх руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.

Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно-постоянн ^хх расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенн^гх быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к в ^хходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращал действовать.

В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое

101

бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны кру­говой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.

Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5%), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего — на 28,1%.

Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрыт ^хх резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней кон­куренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого — вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, — наш русский принцип решения сложных социальных и производственн^гх проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жес­токой аварийно-мобилизационной системе управления.