А Прохоров - Русская модель управления

Первый вариант был наиболее дешевым для коллективов; акции надо было выкупать у государства по самой низкой цене, но самих акций работникам полагалось немного. Преобладающая часть акций продавалась на аукционе любым инвесторам. Контрольный пакет предприятия могли купить сторонние фирмы. Для руководителей приватизируемых предприятий это был самый неприятный вариант, так как новый собственник наверняка заменил бы топ-менеджеров на своих людей. Второй вариант акционирования предполагал, что контрольный пакет акций выкупался членами трудового коллектива предприятия; каждая акция в этом случае стоила значительно дороже, чем при других вариантах.

Был предусмотрен и весьма экзотичный для России третий вариант — коллектив предприятия мог проголосовать за то, чтобы крупнейший пакет переходил в руки какой-нибудь инициативной группы, которую реально мог представлять только директор и его команда (или же кто-то с подачи директора); часть акций продавалась остальным работникам. Стоимость каждой акции, попадавшей в руки инициативной группы и членов трудового коллектива, в таком случае была дешевле, чем при втором варианте.

С самого начала приватизации руководители предприятий, которые острее других осознавали

264См Гос^арственная программа приватизации гос^арственн^1х и муниципальн^1х предприятий в Российской Федерации на 1992 год. Утверждена Постановлением Верховного Совета РФ от 11 июня 1992 г № 2980-1.

опасность захвата контрольного пакета сторонними инвесторами, давили на коллективы, уговари­вая их — только не выбирайте первый вариант, при котором акции хоть и дешевые, но их у вас будет мало. Заставляли голосовать за второй или даже третий варианты.

Рядовые же сотрудники противодействовали этому, считая, что, наоборот, приватизация — это очередная беда, которая на них свалилась, и главная задача — как-то сохранить стабильность, но за меньшие деньги. Поэтому до середины 1993 года рядовые сотрудники, как правило, хотели, чтобы был выбран первый путь. Директора заводов нанимали консультантов, стращавших коллективы приходом новых хозяев, которые всех разгонят и обанкротят и вообще заставят работать по-настоящему. С помощью административных мер и запугивания рабочих заставляли голосовать за второй вариант, вынуждая становиться владельцами контрольного пакета.

Рядовые сотрудники видели в приватизации не шанс стать собственниками, а угрозу стабильности, угрозу, от которой надо было откупиться. Поэтому они были согласны покупать ак­ции, чтобы откупиться от перемен, но искали способы сэкономить. Я консультировал акционирование и приватизацию десятка предприятий и хорошо помню настроения их коллективов. Лишь с осени 1993-го, когда в печати стали широко пропагандироваться примеры перепродажи акций работниками за большие деньги каким-то мифическим нуворишам, когда стало ясно, что акции могут быть и вложением капитала, тем более что они покупались работниками за бесплатные для них ваучеры, — лишь после этого коллективы стали охотнее голосовать за второй вариант акционирования и приватизации, и он стал основным для большинства отраслей.

Были и анекдотичные случаи; мне довелось стать свидетелем одного из них. Приватизировался один ярославский завод, имевший персонал численностью несколько сот человек. Генеральный директор надеялся уговорить работников выбрать второй вариант акционирования и сохранить контрольный пакет в руках коллектива. Но работники завода посчитали, что они сумеют удержать контроль и избавиться от угрозы внешнего захвата еще дешевле, чем при втором варианте, — а именно, выбрав третий вариант.

И вот они по собственной инициативе пришли толпой в кабинет директора и стали его уговаривать, как в свое время Ивана Грозного в Александровой слободе: «Царь-батюшка, господин товарищ директор, давай мы выберем третий вариант, мы проголосуем, а ты только согласись стать инициативной группой, которая получит в свои руки близкий к контрольному пакет акций. Коллективу это обойдется дешевле. Стань нашим барином, мы за это проголосуем, только чтобы, не дай бог, нас не заставили, как при втором варианте, платить большие деньги за собственность на нашем предприятии». И даже пообещали помочь директору деньгами для выкупа им пакета акций. Руководитель не ожидал такого подарка, но согласился.

Однако директор, и до того регулярно нарушавший спортивный режим, разволновался от свалившегося на него народного доверия и окончательно съехал с катушек. На решающем собрании он был в стельку пьян и вел себя настолько плохо, что все-таки не набрал нужн ^хх двух третей голосов. Собрание было перенесено, а на следующем собрании победил второй вариант. Такого царя люди все-таки не захотели. Но характерна сама попытка коллектива купить себе (по возможности недорого) очередного царя-батюшку, чтобы отодвинуть страшный час наступления

105

нестабильной полосы и каких-либо перемен.

Как же удается преодолеть сопротивление бюрократии и населения и перевести систему управления в нестабильный режим функционирования? За счет использования уникального ноу-хау русской модели управления — параллельн ^хх управленческих структур. С незапамятн^гх времен рядом с управленцами находились контролировавшие их работу представители параллель­ных властн^гх органов. Рядом с думными дьяками — думские бояре, рядом с воеводами — фискалы, рядом с командирами — комиссары, рядом с директорами — секретари парткомов и так далее. Если в ходе реформ или революций те или иные параллельные структуры ликвидировались, то вскоре на их месте воссоздавались другие, с расширенными функциями и под другими наз­ваниями.

«Большевики быстро ввели две вертикали управления экономикой — партийную и хозяйственную, которые заменили прежние товарно-денежные связи. Третья вертикаль скоро дополнила две первые: ВЧК, которая вела постоянные наблюдения за ходом экономических процессов в стране и железной рукой устраняла сохранившиеся элементы товарно-денежных отношений» 265. Параллельные административные структуры должны, при необходимости, переводить систему управления из стабильного в нестабильное состояние, а в спокойное время — поддерживать готовность управленческих механизмов и процедур для такого перехода. Для выполнения подобн ^хх функций они наделены обширными правами по использованию ресурсов подконтрольн ^хх им предприятий и организаций, причем эти права не уравновешены соответствующими обязанностями. Такой дисбаланс дает параллельным структурам возможность смело рисковать чужими ресурсами для достижения поставленн^гх сверху целей, быть своеобразным катализатором процесса перехода к аварийно-мобилизационной работе. Примером может служить развертывание параллельными структурами (в лице парткомов и комитетов комсомола) стахановского движения в годы первых пятилеток.