Василий Гатов - postjournalist

Большинство медиакомпаний стратегически ориентировано на экспансию – иногда в ущерб текущему «удержанию». Причина этого – с одной стороны, в природе медиа как института и бизнеса, с другой стороны – в личных особенностях тех, кто становится «генералами» в этой войне. Иногда медиакомпании осуществляют стратегию экспансии вынужденно (на давно освоенных территориях не осталось достаточно «еды»), иногда «про запас» (пока есть избыточные ресурсы, имеет смысл попробовать освоить доступные «новые территории»), но чаще всего это экспансия ради экспансии, т.е. попытки расширения происходят в основном по инициативе изнутри (проектная модель), по случайности, симпатии, от блудливости мозга (пришли тут к нам ребята, мы решили их взять).

В целом, все экспансионистские модели основаны на предположении, что где-то недалеко есть «земля с кисельными берегами и молочными реками», либо без хозяина, либо с хозяином слабым.

Например, во времена расцвета издательского бизнеса в России, такой обетованной землей казалась «земля телегидов», где, с одной стороны, безраздельноникто не царствовал, с другой – масштабы любви отечественного зрителя к телевидению конца 90-х были неоценимы, если они вообще были.

NB: «Безраздельно» означает, что не было – да и, в целом, до сих пор нет «национального телегида», который своим существованием подавлял бы любую попытку конкуренции. Скажем, «7 дней», при всей размерности и крутизне этого продукта, преимущественно способен окучивать Москву; «Антенна» тогда занималась только крупными-жирными регионами и ориентировалась на самый простой и непритязательный слой потребителей (т.е. выходила в газетной форме); «ТВ-Парк» старался удержаться в нише «журналов для тех, кто понимает» – ценой довольно скучного для массового зрителя содержания. Количество попыток запуска телегидов или других еженедельников с телепрограммой в 2000—2003 годах измерялось десятками! – и это при том, что для старта еженедельного массового журнала требовался начальный капитал, измеряемый миллионами долларов. В результате единственной более или менее успешной попыткой был выход на российский рынок украинской «Теленедели», которая смогла в некоторых регионах стать местными «7 днями» и сформировать параллельную «Антенне» сеть. Все остальные телегиды и псевдо-телегиды либо закрылись, либо прозябают – «земля с кисельными берегами» оказалась на самом деле сложным рельефом, населенным странным народом, с какими-то непонятными рекламодателями (или вообще отсутствием таковых).

Продолжая армейскую аналогию, замечу, что как и в военном деле, у издателей с изобретательностью в целом плохо. Генералы, обычно, исходят либо из модели «патронов не жалеть», либо из модели «в окопе оно надежнее, по крайней мере, не проиграем». Примерно той же логикой руководствуется большинство медиа-менеджеров: даже «разведку» на чужих территориях обычно начинают не с системного исследования, что там и как (это дорогое и не всегда тешащее самолюбие занятие), а с «взятия языков» – переманивания носителей новых компетенций. Учитывая, что «носители», как правило, говорят на непонятных языках и о непонятных вещах, польза от такого метода разведки совершенно нулевая.

Итак, «подобные военным» стратегии, как правило, ведут к достаточно предсказуемым последствиям: с одной стороны, при наличии достаточных ресурсов, «наступление» на новые территории оказывается относительно успешным (т.е., например, на интернет-территории деньги издателями в конце концов были обнаружены); с другой стороны, ожидания явно не оправдываются и количественно, и качественно – прежде всего потому, что «завоеванные аудитории» ведут себя непредсказуемо по сравнению со знакомыми издателям AIR печатных СМИ.

Если воспринять такую констатацию как результат десятилетней борьбы традиционных печатных СМИ за «территорию будущего» – интернет в широком смысле, с включением мобильной доставки содержания, в частности – промежуточная оценка будет негативной. Изнутри бизнесов оценка со знаком минус получается потому, что денег мало, а усилий потребовалось много; медиакомпаниям пришлось пойти зачастую на серьезные структурные перестройки и нарушение традиционных же иерархических принципов. Негатив снаружи обнаруживается при анализе качественного эффекта «выхода в интернет»:

• с точки зрения традиционных «писькомерок» печатных СМИ малозначителен (в общем объеме потребления медиа через цифровую среду, даже в самом развитом обществе – США – доля традиционных СМИ составляет не более 6—7%, т.е. примерно столько же, сколько в общем медиапотреблении);

• в части социальной роли СМИ их в этой среде обходят блоги и социальные сети (фактически традиционное оружие СМИ в такого рода «войнах» – бренды – оказалось неэффективным, как только потребителю был предложен рекомендательный механизм дистрибуции на основе социального графа);

• в части политической влиятельности – сами политики, освоившие прямые коммуникации (например, твиттер-Обама (5,2 млн. читателей) и фейсбук-Обама (15,6 млн. читателей только в первичной коммуникации – у The New York Times 320 с небольшим тысяч «друзей» в Фейсбуке, у Wall Street Journal – 220 000, у CNN – 1,3 миллиона; в твиттере, скажем, CNN имеет около 5 млн. фолловеров суммарно по нескольким accounts; в России, скажем @KremlinRussia имеет 114 000 подписчиков первичной аудитории, что сравнимо, например, с первичной аудиторией Коммерсанта)

• в части «агитатор и пропагандист, а также организатор» – сами потребители, которые, получив контроль над средствами создания сообщений и их распространения, способны организовываться самостоятельно, агитировать напрямую, пропагандировать что вздумается, а не что разрешено законом и обстоятельствами ведения медиабизнеса в стране.

Сразу оговариваюсь: речь скорее идет об индустрии в целом, а не об отдельных «удачниках», которые вовремя и правильно спланировали свою «агрессию», получили ожидаемые и позитивные результаты. Скорее, это «атмосферная оценка» – общаясь с десятками коллег-издателей в последние несколько лет, я всегда слышу практически одно и то же: over-promise, under-performance & false expectations (излишние обещания, недостаточный результат и ложные ожидания). В сегменте онлайн-коммуникаций традиционные по своему продукту медиа встретили непривычные формы конкуренции, неизвестные типы поведения потребителя и незнакомые реакции на привычные им методы управления всем – от авторских прав до реакции рекламодателя. Даже располагая креативными и управленческими кадрами, доступом к дорогой экспертизе и глобальной базой знаний – оказались не в силах обеспечить себе даже простое пропитание: как свидетельствует World Press Trends – 2010, процент издателей, получающих прибыль от онлайн-операций, остается в зоне единичных процентов (4,2% по всему миру, 5,7% в США).