Василий Гатов - postjournalist

Насколько мне позволяет понимать такие последствия мой собственный опыт (также в основном не позитивный), причины стратегических неуспехов медиакомпаний в новом мире можно классифицировать и, сделав это, попробовать создать несколько вариантов «дорожной карты» более осмысленного и перспективного «наступления».

Группа вопросов: аудитории, потребительское поведение, количественные результаты коммуникаций.

«Покорителей» интернета из традиционных СМИ магнетически приковывали к проектам три количественных показателя, измерение которых велось с конца 90-х:

• Скорость роста интернет-аудитории в целом в сравнении с динамикой «обычных аудиторий» в 2000-е годы была ошеломляющей: например, Reach обычных печатных СМИ в России в 2000—2010 годах менялся – в обе стороны – максимум на 5%, и то, как правило, в связи с изменением методики TNS; рост интернет-аудитории, замеренный только с 2005 года, составил 152%; в США цифры еще показательнее: аудитория печатных СМИ за десятилетие упала на 25%, тогда как онлайн-аудитория выросла в 2,2 раза (на 120%).

• Казавшаяся «бесплатной» по сравнению с печатными и тем более вещательными СМИ стоимость audience acquisition – низкие «входные барьеры» интернета казались несущественными препятствиями для «качественного, релевантного, профессионального контента», которым располагали традиционные СМИ; казалось, действительно – только предложи, и аудитория «ломанется»;

• Снижающаяся доля молодых читателей/потребителей в аудитории традиционных каналов; эта негативная динамика уже довольно давно заботила издателей (как проблема сформулирована WAN примерно в 1999-м), однако до 2000-х не было очевидно – куда же мигрирует молодое поколение. С точки зрения формирования мотиваций издателей/владельцев проблема молодых аудиторий не была самой важной; с редакционной точки зрения она понималась уже достаточно давно, и в «самострочных» формах адресовалась «молодежным» контентом или совершенствованием дизайна изданий.

Парадоксальным образом, построенные на вот таких предположениях стратегии (насколько я понимаю, изначально сгенерированные консалтерами из McKinsey, BSG и других thihk-for-big-money-tanks) довольно долго оккупировали мозги крупнейших медиа-менеджеров Запада.

В среднем, мышление человека устроено довольно скучно. Сталкиваясь с проблемой, человек (будь то бизнесмен, чиновник, журналист, художник или бомж подзаборный) всегда производит три последовательных действия. Не всегда осознает, что это именно действия, и тем более не всегда понимает, что в реакции есть три стадии – но на деле, именно так устроено мышление. Иногда благодаря особенностям быстродействия мозга мы не понимаем вообще, что какие-то процессы происходят. Зачастую в применении к «бизнес-проблемам» по-человечески реагируют целые компании.

Итак, сначала человек ставит проблему в контекст собственного опыта. Фактически, происходит мгновенное обращение ко всем «жестким дискам» памяти как относящимся к собственному опыту человека, так и к полученным внешним знаниям.

На втором этапе алгоритма человек, как правило, стремится дать проблеме (в особенности, если ничего похожего в памяти нет) «название», чтобы как-то классифицировать ее в будущем, «образмерить», чтобы как-то привязать к собственной системе количественных приоритетов и «отранжировать» – также привязать к качественной или ценностной системе.

На третьей стадии, впрочем, способ реакции начинает различаться: люди с серьезными аналитическими способностями или эмпирики могут найти «количественный выход» из проблемы (фактически, способом перебора вариантов); люди синтетического и интуитивного склада, наоборот, постараются придумать решение, которое лежит либо вне эмпирического поля, либо требует слишком серьезных аналитических моделей (зачастую слишком сложных для использования – аналитики сильно «грешат» сложностью моделей).

Поведение людей не потому шаблонно, что они одинаково реагируют на вызовы – как видно, это вариативная схема. Шаблонно оно потому, что современный человек является – в силу своего образования и объема потребленных медиа-правд и медиа-вранья – носителем огромного количества шаблонов, обеспечивающих ускорение реакции. Количество спрятанных в мозгах собственных и чужих шаблонов, готовых решений, типовых вариантов огромно. У каждого! Чем ближе человек к пику своих интеллектуальных способностей (в целом, к «среднему возрасту»), тем легче ему дается использование этого механизма и тем чаще он заменяет реальный анализ и реальный синтез решения.

Это любительское психологическое отступление необходимо, чтобы пояснить, что именно происходит с текущим управлением медиа-компаниями. Я, вполне вероятно, совершенно не прав в своем объяснении «как мыслят люди»; но в рамках следующих нескольких абзацев эта логика необходима.

Фактически медиаотрасль, в особенности ее печатная часть, столкнувшись с целой группой проблем 21-го века, оказалась в положении обычного человека, у которого дома одновременно пришла полиция и грабители, сорвало батареи и обвалился потолок, отключилось электричество и взорвался холодильник. Не только стали ухудшаться вторичные показатели (выручка и прибыль), но и первичные (аудитория и охват). Знакомые механизмы решений, эффективность которых была давно изучена (пропорции между эффективными и статусными проектами, например, или количество ошибок на пути к успешному, скажем, журналу) стали давать сбои слишком часто. Алгоритмы, верность которых доказывали не только маркетологи (те еще Марксы), но и собственный опыт редакторов и издателей – проваливались раз за разом.

Для начала, большинство компаний ОЧЕНЬ медленно реагировали на вызовы. Кроме того, они недооценили как количественный, так и качественный масштаб угрозы. Случилось это прежде всего потому, что недостаточно молодой менеджмент (не говоря уже о собственниках) были вне контекста происходящих перемен. Они воспринимали доклады о развитии цифрового рынка примерно с таким же интересом, с каким индийские магараджи могли выслушивать рассказы о путешествии Христофора Колумба – их личный опыт, их личная реальность была не тронута этой формой прогресса; их собственные знания – времен возникновения радио и телевидения – говорили о «непринципиальности» проблемы. Наконец, их собственное потребление (и медиапотребление в том числе) было крайне консервативным – привычка не только вторая натура, но и первое правило.

Когда реакция потребовалась уже не в режиме опережения, а в режиме «спасайся кто может», оказалось, что мозг большинства причастных к классическим медиа-менеджеров и собственников перегружен шаблонами. Реакция стала формироваться, но преимущественно на основе крайне типовых и далеко не всегда соответствующих реальности шаблонов.