Коллектив авторов - «Дни науки» факультета управления, экономики и права КНИТУ. В 2 т. Том 2

Разумеется, сказанное относится не ко всем компаниям среднего бизнеса. Рост квалификации менеджеров в среднем бизнесе (как наемных, так и собственников) очевиден. Этим обусловлен и рост спроса на консалтинговые услуги. Однако следует признать, что уровень транзакционных издержек при заключении контракта на консалтинговые работы с компаниями среднего бизнеса весьма высок по указанным причинам.

Собственники в гораздо большей степени, чем наемные менеджеры, склонны оценивать риски возникновения непроизводительных затрат при привлечении консультантов. Это естественно, так как они рискуют собственными деньгами. Однако, пытаясь снизить риски, собственники часто требуют раскрытия в предварительных переговорах таких деталей будущей работы, которые «наводят» интуицию собственника на нужное решение.

Сказанное требует особого искусства ведения предварительных переговоров консультанта с потенциальным клиентом, чтобы было сказано все необходимое для осознания клиентом целесообразности заключения контракта, но не сказано ничего, что дало бы потенциальному клиенту возможность обойтись без консультанта. Эта проблема хорошо известна, но очевидно, что она приводит к дополнительному увеличению транзакционных издержек при заключении контрактов.

В третьих, средний бизнес в большей степени, чем крупный, склонен к закрытости, применению «серых» схем, зачастую неизвестно, кто является реальным собственником бизнеса. Такие же явления, разумеется, существуют и в крупном бизнесе, но в последние годы, в связи с необходимостью IPO, требованиями государства и другими факторами крупный бизнес вынужден становиться более открытым. Средний бизнес тоже «светлеет», но объективных факторов, заставляющих его раскрываться, значительно меньше, чем у крупного бизнеса. Отсюда – опасения работать с консультантами из-за боязни утраты конфиденциальности, отказ предоставить консультантам информацию – и вновь рост транзакционных издержек в общении консультант – клиент.

Что касается региональных дочерних компаний, филиалов и представительств крупных организаций федерального и международного масштаба, то, выступая в роли заказчиков консалтинговых услуг, они ограничены бюджетом, утвержденным головной компанией. В силу удаленности от головной компании и, иногда, не слишком высокого авторитета руководства местных подразделений в исполнительном аппарате головной компании, согласование увеличения бюджета представляет собой проблему, далеко не всегда разрешимую. В то же время головные компании, стремясь сохранить контроль над такой «тонкой» сферой, как использование консалтинговых услуг, ограничивают расходы на консалтинг в региональных бюджетах порой смехотворными объемами. Поэтому цены контрактов региональных консультантов с такими компаниями могут быть в десятки раз меньше, чем цены столичных или зарубежных консультантов, при тех же видах и объемах работы – если только региональная консалтинговая компании не «прорывается» сама на уровень головной компании. Средний бизнес далеко не всегда считает опыт консультирования крупных и крупнейших компаний конкурентным преимуществом консультанта, считая, что работу для крупной фирмы можно выполнить формально, для «красивого отчета корпоративного чиновника, представляющего заказчика, перед начальством», и это не свидетельствует об умении консультанта принести реальную пользу клиенту.

Точно так же часто не является конкурентным преимуществом работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.

1. Кубр М. Управленческое консультирование.// Кубр М. – М.: 1992- , с. 9-17.

2. Посадский А.П. Основы консалтинга.// Посадский А.П. – М: ГУ ВШЭ, 1999,– с.16.

3. Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник.// Уткин Э.А. -М: ЭКМОСБ, 1998- с. 13..

The article reveals aspects of consulting, and especially its development in Russia.

В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

Первый этап – с конца 80-х по первое полугодие 1992 г. – период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. – породили растерянность руководителей, неспособность справиться с растущими трудностями. Привычка к патернализму и невозможность получить необходимые указания от прямых руководителей привела к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги, если они грамотно оказывались, в основном, заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. именно тогда, когда такие услуги были необходимы более всего.

Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development я говорил западным коллегам: «Мы все – врачи по бизнесу, но вы – терапевты, а мы – реаниматологи». Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами.

Второй этап – со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе – обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса – что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний – тех, кто выжил, – наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов – но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.