Джеймс Вумек - Бережливое производство

Компаниям, которые решатся заняться новыми видами деятельности, можно посоветовать учредить для каждого нового семейства продуктов свою продуктовую команду, которая будет постоянно отслеживать все новые направления. Преимущество такого подхода — легкость, с которой новые семейства продуктов добавляются или убираются из структуры фирмы, не затрагивая ее основу.

Избавьтесь от «балласта»

В каждой из известных нам организаций было примерно 10 процентов менеджеров, которые не воспринимали новые идеи в принципе. Они не желали работать там, где нет четкой должностной иерархии и необходимости что-либо «контролировать». Многие агенты перемен, успешно завершившие преобразования, с сожалением признавались нам, что им следовало сразу и без раздумий распрощаться с менеджерами, которые не были готовы к сотрудничеству. Может быть, это звучит слишком резко, но такова жизнь. Небольшая часть менеджеров готова пойти на перемены сравнительно легко. Говоря языком маркетинга, они «легко приспосабливаются» (early adopters). Подавляющее же большинство менеджеров будет колебаться. В такой ситуации несколько человек, сопротивляющихся переменам, могут создать большие проблемы, так как, во-первых, они будут саботировать решения тех, кто «легко приспосабливается», и, во-вторых, с радостью акцентировать внимание на неизбежных по ходу трансформации огрехах. Колеблющееся большинство так и продолжит сомневаться, в результате успех всего мероприятия будет под вопросом.

Повторим еще раз: в самом начале трансформации большинство менеджеров и сотрудников не будут понимать, что происходит. Если вы гарантируете им занятость, их отношение к переменам будет либо нейтральным, либо положительным. Поэтому как можно быстрее избавьтесь от «балласта», который не дает дороги новым идеям.

Никогда не останавливайтесь на достигнутом

Когда будет достигнуто первое улучшение, следует сообщить линейным менеджерам и членам рабочих команд, что через три месяца улучшения придется повторить. Очень важно дать понять, что с того момента, как организация встала на путь бережливого производства, никакой уровень качества не остается лучшим на все времена, и всегда есть возможность дальнейших улучшений. Это означает, что любой станок может быть опять переставлен и содержание любой работы может быть опять изменено.

В первые годы преобразований основную роль в планировании мероприятий по улучшениям будет играть отдел обучения. В дальнейшем же инициатива улучшений постепенно будет переходить к лидерам продуктовых команд и к самим исполнителям. Все должны понять, что суть управления более не сводится к поддержанию стабильного состояния процессов. Вместо этого менеджеры должны начать ликвидировать глубинные причины вариабельности (с тем, чтобы прекратить практику «тушения пожаров») и периодически совершать все новые и новые «прорывы» в области качества. При оценке работы менеджеров самым важным параметром станет то, насколько ему (ей) удалось улучшить показатели того или иного процесса.

Два шага вперед, один шаг назад — это нормально. Стоять на месте — недопустимо

При трансформации Pratt & Whitney был один критический момент, когда весьма энергичный директор завода по производству лопаток для турбин взял на себя выполнение хотя и правильной в принципе, но слишком трудной задачи. Когда Марк Коран перевел этого директора вместе с его непосредственными подчиненными на другую должность (но не уволил, как считалось правильным раньше), он тем самым дал всем понять, что ошибки, которые человек совершает ради достижения правильной цели, — это не провал.

Когда же Коран уволил другого директора за то, что тот откровенно саботировал переход на бережливое производство, он опять дал понять, что нельзя сидеть сложа руки, мотивируя свое бездействие слишком высоким риском потерпеть неудачу. Будет хорошо, если каждый агент перемен сможет объяснить эти принципы своим сотрудникам.

Даже получив начальный толчок (в первые шесть месяцев преобразований) и переосмыслив всю организацию (на это уйдет целый год), не стоит думать, что вы далеко ушли. Чтобы развитие стало самоподдерживающимся, нужны дополнительные стимулы. Как только инерция будет сломлена, поток рационализаторских предложений завалит вас по самые уши, и вам придется выработать критерий, при помощи которого решать, чем следует заняться немедленно, а что может подождать до лучших времен. Придется разработать систему регистрации достижений и систему мотивации, направленные на стимулирование «правильного поведения». Все это должно быть крайне прозрачным: все должны знать, какие процессы нужно улучшать и как это делать. Дополнительно потребуется организовать обучение всех работников, (включая сотрудников компаний-поставщиков и потребителей, участвующих в потоке создания ценности). В завершение надо начать систематически переосмысливать роль самого оборудования — от «монументальных» станков в производственных цехах до компьютеров, осуществляющих планирование. Важно добиться, чтобы каждое устройство было «правильным», то есть легко и органично вписывалось в поток создания ценности каждого семейства продуктов.

Используйте развертывание политики («хосин канри»)

Мы уже давно стараемся убедить вас в том, что, начиная преобразования традиционной организации, вам требуется только «сделать это», то есть начать работать и достичь каких-нибудь феноменальных результатов. Однако пример компании Lantech, которая попыталась взяться за слишком много проектов улучшения сразу, достаточно характерен. Чтобы избежать этого, стоит, используя инструменты развертывания политики, выбрать три или четыре взаимоподдерживающие задачи, которые фирма может реализовать за один год. Задачи для третьего года преобразований, например, могут выглядеть следующим образом: заняться реорганизацией по семействам продуктов, создать новую систему управленческого учета (Lean Accounting System), провести в каждом важном производственном процессе четыре мероприятия по кайдзен, осуществить кайкаку обработки заказа и планирования. Не менее важно даже определение списка задач, которыми, несмотря на их значение для различных частей организации, пока просто нет возможности заняться. Надо публично объявить, что, хотя данные задачи продолжают оставаться важными, о них придется забыть, скажем, до следующего года, когда появятся требуемые ресурсы.

Создание новой системы управленческого учета

Хотя уже можно встретить фирмы, использующие систему затрат на основе действий (Activity Based Costing, ABC), большинство организаций по-прежнему применяют старую систему стандарт-костинга. Хотя система ABC, безусловно, удобна, существует кое-что более современное. Бережливому производству нужна такая система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всем потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и ее продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат. После реструктуризации производства по семействам продуктов, в результате чего традиционные функциональные службы существенно уменьшатся (а с ними и накладные расходы), становится намного проще не распределять косвенные издержки, а списывать их напрямую в себестоимость продуктов. Теперь лидеры и члены продуктовых команд смогут непосредственно оценивать свою деятельность через финансовые показатели. Создать такую систему вполне реально без помощи стороннего консультанта. Однако мы настоятельно рекомендуем вам начать с того, чтобы вовлечь вашего финансового директора (или главного бухгалтера) в работу команды улучшений. После этого ему (или ей) можно задать один простой вопрос: как создать такую систему управленческого учета, которая стимулировала бы лидеров продуктовых команд всегда делать правильные («бережливые») вещи?